羅計(jì)轉(zhuǎn)型“整車經(jīng)紀(jì)模式”，宋睿說創(chuàng)業(yè)要找到真正痛點(diǎn)

　　轉(zhuǎn)折要從去年羅計(jì)接的一筆訂單說起，雙十一期間，羅計(jì)與天貓國際達(dá)成合作，每天為天貓國際備160輛貨車送貨。當(dāng)時(shí)羅計(jì)平臺(tái)內(nèi)注冊(cè)貨車司機(jī)數(shù)量有170萬之多，160輛車在宋?？磥響?yīng)該是小菜一碟。

　　然而，現(xiàn)實(shí)情況卻讓宋睿捏了一把汗，對(duì)司機(jī)的掌控力并沒有意想中的那樣強(qiáng)硬。羅計(jì)給匹配程度高的司機(jī)一一打電話，最后也沒有湊到半數(shù)，無奈下羅計(jì)聯(lián)系了當(dāng)?shù)匦畔⒉浚杆兕A(yù)備好了160輛貨車，順利完成了這項(xiàng)業(yè)務(wù)。

　　而在羅計(jì)當(dāng)時(shí)的商業(yè)模式中，這些信息部(黃牛)屬于應(yīng)該被“干掉”的中間環(huán)節(jié)。“我突然明白，創(chuàng)業(yè)公司上來不要就想著干掉誰，而是應(yīng)該幫大家共贏，提高效率，當(dāng)時(shí)的模式不能繼續(xù)走下去。”宋睿說。

　　01、從O2O到B2B

　　憑借做貨運(yùn)行業(yè)的“滴滴、Uber”模式，羅計(jì)物流曾紅極一時(shí)。2015年5月，成立不到半年羅計(jì)即獲得B輪1.26億美金融資，時(shí)隔不久，羅計(jì)宣布完成B+輪融資，司機(jī)用戶達(dá)到170萬，覆蓋了超30座城市。此時(shí)不到30歲的創(chuàng)始人宋睿已成為創(chuàng)業(yè)新貴，羅計(jì)似乎一出生即風(fēng)華正茂。

　　當(dāng)時(shí)羅計(jì)想做的事情是幫助貨主和司機(jī)搭建一個(gè)信息匹配平臺(tái)，讓貨主能輕松打到“貨車”，讓司機(jī)能快速攬到貨，減少空載率，提高運(yùn)輸效率。

　　然而，在業(yè)務(wù)推進(jìn)中，宋睿覺得有點(diǎn)不對(duì)勁。

　　比如，地推人員總在吃閉門羹、基層貨主不斷反饋：自己不缺司機(jī)，而是缺一手貨源;有了貨源，接單的司機(jī)常常”放鴿子“，而羅計(jì)對(duì)這些爽約的司機(jī)卻束手無策。

　　“雙十一事件”讓宋?？辞宄?，信息部(黃牛)和車隊(duì)對(duì)于司機(jī)的管控能力遠(yuǎn)超過線上平臺(tái)，如果不切入交易，幫助貨主找車這事，其實(shí)是個(gè)偽痛點(diǎn)。

　　解決一個(gè)痛點(diǎn)，不代表解決了行業(yè)最痛點(diǎn)。宋睿和團(tuán)隊(duì)開始復(fù)盤貨運(yùn)市場(chǎng)鏈條：貨主——網(wǎng)點(diǎn)——請(qǐng)車員采購——層層信息部——司機(jī)，特別是整車領(lǐng)域，貨物運(yùn)輸層層轉(zhuǎn)包，承運(yùn)商的尋源和管理能力極度缺乏，導(dǎo)致物流成本居高不下，每個(gè)環(huán)節(jié)都確實(shí)存在著痛點(diǎn)。

　　經(jīng)過反復(fù)測(cè)試，羅計(jì)物流把自己的產(chǎn)業(yè)鏈位置上移，從最底層的信息部和司機(jī)對(duì)接環(huán)節(jié)，上移到貨主與信息部的對(duì)接，通過羅計(jì)經(jīng)紀(jì)人做B2B的生意。

　　02、賺大客戶的錢

　　“以三方物流和電商企業(yè)未來，它們?cè)谌珖袩o數(shù)的倉庫和網(wǎng)點(diǎn)，雖然擁有自己的自營(yíng)車，但時(shí)常會(huì)出現(xiàn)外來調(diào)車需求，這個(gè)需求大概是是1:9的比例。舉個(gè)例子，物流公司或車隊(duì)每有1輛自營(yíng)車大約需要9輛外請(qǐng)車，因此每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都會(huì)配置外請(qǐng)車專員，全國就有大約幾十萬這樣的人，地方運(yùn)力分散采購的人力成本極高。”宋睿說。

結(jié)構(gòu)圖

　　同時(shí)，采購過程中的信息和價(jià)格呈非透明狀態(tài)，采購專員選擇對(duì)接的大多是具備熟人關(guān)系的貨車信息部，信息部之間將需求層層轉(zhuǎn)包，內(nèi)部腐敗難以監(jiān)管。比如一萬能簽下的單子，一般要上漲20%才能完成。況且大多數(shù)承包商不負(fù)責(zé)投保，貨物自身安全沒有保障。

　　另外，地方信息部和車隊(duì)對(duì)于一手貨源和縮短回款周期的需求也足夠痛。信息不透明導(dǎo)致他們無法拿到一手貨源，不能直接提供報(bào)價(jià)，只能給上級(jí)承運(yùn)方提供回扣來獲得信息;更痛的在于大客戶回款周期慢，信息部需要提前墊付大量資金。“如果大客戶要欠信息部錢的話，一欠就可能是三個(gè)月。一萬塊錢一單的生意，一天出10輛車就是十萬塊，一般信息部的資金運(yùn)轉(zhuǎn)能力只能維持一個(gè)月這樣出一次車。”宋睿談到。

　　總結(jié)這些痛點(diǎn)，羅計(jì)決定從面向司機(jī)發(fā)布底端用車信息的“黑板”，轉(zhuǎn)型成為對(duì)接整車經(jīng)紀(jì)人的第三方物流(3PL)公司，通過整車經(jīng)紀(jì)模式將產(chǎn)品進(jìn)行更新。2016年4月，“羅計(jì)經(jīng)紀(jì)人”產(chǎn)品正式上線。

羅計(jì)整車業(yè)務(wù)模式

　　03、斷臂自救，是為了更好的前行

　　“羅計(jì)的探索不是走彎路，是創(chuàng)新必須付出的代價(jià)，是用互聯(lián)網(wǎng)提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的探索。智慧物流的智慧在于實(shí)事求是，在于不斷試錯(cuò)，要有包容、開放、共享的互聯(lián)網(wǎng)理念和社會(huì)環(huán)境，這樣才能提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、真正實(shí)現(xiàn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。”宋睿說。

　　想明白未來的方向，宋睿馬上付諸行動(dòng)，裁員半數(shù)并關(guān)閉了地方服務(wù)站。但隨之而來的是一片質(zhì)疑和看衰。

　　“受到質(zhì)疑是應(yīng)該的，這沒有錯(cuò)，我們不光是質(zhì)疑了自己，甚至自己否定了自己。但裁員原因并不是外界懷疑的融資沒到位導(dǎo)致資金鏈斷裂，這點(diǎn)我的資本方很清楚。對(duì)待被裁員工我們給予了最大限度補(bǔ)償。”宋睿說。

　　“我們當(dāng)時(shí)大可以和同行他們一樣繼續(xù)燒錢去走這條走不通的路。他們做的比我們?cè)纾瑸檎袛堌涇囁緳C(jī)所做的付出更多。他們只是不敢去改變而已。”在宋?？磥?，摸索過程中得到的答案和預(yù)想不一樣的時(shí)候，就要盡快轉(zhuǎn)型，不管代價(jià)有多重，這是自己否定自己必然帶來的鎮(zhèn)痛。

　　發(fā)達(dá)國家的社會(huì)物流成本占GDP的比重為8%左右，而在中國這個(gè)數(shù)字是18%，相當(dāng)于10萬億都用在了物流成本上。李克強(qiáng)在7月20日國務(wù)院常務(wù)會(huì)議上談互聯(lián)網(wǎng)+物流曾強(qiáng)調(diào)：推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)+物流，既是發(fā)展新經(jīng)濟(jì)，又能提升傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)。我國在物流方面仍有很突出的“短板”，發(fā)展物流業(yè)、降低流通成本還有很大的潛力可挖。

　　這個(gè)行業(yè)是需要被改進(jìn)的，市場(chǎng)就在那里，與發(fā)達(dá)國家物流成本相差的10%一定存在著解決辦法。

　　在最不安的日子里，宋睿從整車經(jīng)紀(jì)模式上看到了希望。

　　04、峰回路轉(zhuǎn)

　　還是貨運(yùn)行業(yè)，還是對(duì)接平臺(tái)，從不同的角度切進(jìn)去，看到的場(chǎng)景完全不同。

　　過去一年的方向雖然被否定，但這個(gè)過程中確實(shí)沉淀下來許多有實(shí)力的整車經(jīng)紀(jì)人資源，他們有熟車并更擅長(zhǎng)管理司機(jī)，比線上平臺(tái)擁有更大的粘性，更大的需求是貨。羅計(jì)的核心優(yōu)勢(shì)則是通過線上和線下的業(yè)務(wù)能力獲取貨源，可以把貨源信息快速地提供給物流“經(jīng)紀(jì)人”。并且實(shí)現(xiàn)7日結(jié)清運(yùn)費(fèi)，加速了經(jīng)紀(jì)人方的資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期。

　　對(duì)于貨主，羅計(jì)將原來企業(yè)貨主下方的豎狀鏈條扁平化，貨主通過羅計(jì)經(jīng)紀(jì)人平臺(tái)統(tǒng)一管理，集合競(jìng)價(jià)。不再需要對(duì)接成百上千個(gè)供應(yīng)商、車隊(duì)和信息部，可以找到時(shí)效快、運(yùn)費(fèi)低、質(zhì)量更好的承運(yùn)方，并可實(shí)現(xiàn)在途監(jiān)控、線上結(jié)算，出現(xiàn)異常狀況由羅計(jì)物流先行賠付。

　　從4月整車經(jīng)紀(jì)模式鋪開以來，平臺(tái)內(nèi)入駐了1000多名成熟經(jīng)紀(jì)人，管理近10萬貨車，與德邦、華宇、順豐、天貓、樂視等幾十家企業(yè)客戶達(dá)成合作協(xié)議。

　　掌握企業(yè)貨源需求，處在食物鏈頂層，縱橫捭闔似乎并不困難。

　　而復(fù)盤一年來走過的路，宋睿有幾點(diǎn)心得：

　　1、不要上來就想干掉誰，要整合資源，尋求共贏。

　　2、創(chuàng)業(yè)最難的是知道自己過去錯(cuò)了，但并不知道怎么樣才對(duì)。

　　3、發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，立刻掉頭。別人質(zhì)疑你不要緊，你相信自己對(duì)就好。

　　4、創(chuàng)業(yè)要找到真痛點(diǎn)，一個(gè)人的痛點(diǎn)不一定是整個(gè)行業(yè)的痛點(diǎn)。對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，找準(zhǔn)定位。

　　5、不要迷信一個(gè)APP，就能改變某個(gè)行業(yè)問題。要提供好的服務(wù)，就一定要做重。

　　6、投資人給創(chuàng)業(yè)者壓力，要更好看的數(shù)字，其實(shí)有時(shí)候數(shù)字本身并沒有意義。能給社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，才有意義。

　　7、去年O2O有泡沫，靠燒錢融資并不能長(zhǎng)久。

　　8、創(chuàng)業(yè)就是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，別想著輕松賺錢，好公司不會(huì)特別輕。