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四年來(lái)的發(fā)展表明，東風(fēng)有限已經(jīng)初步完成了從一個(gè)中國(guó)特大型國(guó)有企業(yè)到正在走向國(guó)際化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，她的“東風(fēng)”品牌商用車(chē)和“Nissan”品牌乘用車(chē)并行發(fā)展的“雙輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略，已經(jīng)初顯成效，具有“東風(fēng)有限”特色的企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)方式正在全員性實(shí)踐摸索中逐漸形成。
東風(fēng)有限發(fā)展的意義已不僅僅關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的興衰，它對(duì)推進(jìn)中國(guó)國(guó)有企業(yè)向縱深改革，加快中國(guó)汽車(chē)工業(yè)健康發(fā)展并跳躍性進(jìn)入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，都將起著借鑒和促進(jìn)作用。 --徐平 |
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我們“23計(jì)劃”的目標(biāo)，是以一些特定的前提條件為基礎(chǔ)制定的，其中“強(qiáng)勢(shì)成長(zhǎng)、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)、成為學(xué)習(xí)型組織”這三大支柱內(nèi)容，是我一開(kāi)始建立合資企業(yè)的時(shí)候就需要掌握的基本觀點(diǎn)和思路。
不管是東風(fēng)的人、還是日產(chǎn)的人，都具有非常好的耐性。在工作方法融合上，不是日本文化和中國(guó)文化的磨合，是日產(chǎn)和東風(fēng)工作方法不同的磨合。就是說(shuō)，我們講的工作方法肯定是有一定的目的，比如說(shuō)我們要把工作的業(yè)績(jī)做上去，包括利潤(rùn)、銷(xiāo)量、員工的福利水平等等，只要我們都是有一個(gè)共同的目的，我們很多東西都是可以解決的。
--中村克已 |
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文化是一個(gè)看不見(jiàn)摸不著的東西，但它無(wú)時(shí)無(wú)刻不在影響著你，有時(shí)甚至滲透到了你的骨子里，你的言行無(wú)一不在其中表露出來(lái)。今天，我們的員工做什么事情，都有目標(biāo)、有計(jì)劃、有措施、有考核，做什么事情非常講究計(jì)劃性，
不僅要好的結(jié)果， 也要有一個(gè)好的過(guò)程，而且今天的員工不只是把自己看作一般企業(yè)的員工，而是把自己看作一個(gè)國(guó)際化的大公司的員工。所以，他們說(shuō)話(huà)辦事的標(biāo)準(zhǔn)不一樣了，他們的做事風(fēng)格和結(jié)果也就不一樣了。--童東城 |
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我并不認(rèn)為我們已經(jīng)很成熟，我現(xiàn)在看到更多的是問(wèn)題。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要有一個(gè)平衡協(xié)調(diào)的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)過(guò)度但管理不足、或管理過(guò)度但經(jīng)營(yíng)不足，都不是成熟的表現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)發(fā)展到了一定階段比較穩(wěn)定的時(shí)候，管理應(yīng)該重于經(jīng)營(yíng)，做事情要規(guī)范，這樣的企業(yè)才能說(shuō)是比較成熟的企業(yè)。--朱福壽 |
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工作中我們會(huì)相互商量，但總會(huì)有摩擦。對(duì)于比較難于妥協(xié)的事情，這也是合理存在的一種磨擦，我稱(chēng)之為“健康的磨擦”。對(duì)這種磨擦，我們會(huì)通過(guò)充分的溝通和討論，最后拿出一個(gè)很好的結(jié)果。--大谷俊明 |
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任何一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)，如果沒(méi)有“冬天”的磨礪，是不可能成為一個(gè)真正成功的企業(yè)的。要認(rèn)識(shí)到“冬天”是企業(yè)的一種常態(tài)，要用健康的心態(tài)去面對(duì)。在這樣的時(shí)期，最好是記住永遠(yuǎn)都會(huì)有這樣的時(shí)期，上月達(dá)成的目標(biāo)，月初就歸零，等著的是更大的任務(wù)壓力。這就是我們的職業(yè)生涯。穿上了紅舞鞋就要不停地跳下去。--任勇 |
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加大國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)開(kāi)拓力度，加大自主創(chuàng)新和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，加大QCD改善力度，加大國(guó)際合資合作推進(jìn)力度。通過(guò)把市場(chǎng)做大和從內(nèi)部QCD改善，降低成本，從兩頭夾擊，完成零部件事業(yè)部2007年銷(xiāo)售收入82個(gè)億和利潤(rùn)7000萬(wàn)的目標(biāo)。--歐陽(yáng)潔 |
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我的性格中有兩點(diǎn)：一是誠(chéng)實(shí)、二是平衡。這種平衡性，是指我能去聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，也能表述自己的意見(jiàn)。我能去很好的聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，而不只是去強(qiáng)加自己的意見(jiàn)。--岡崎晴美 |
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有些人認(rèn)為執(zhí)行者就是戰(zhàn)術(shù)家，而制訂計(jì)劃的就是戰(zhàn)略家，這是不全面的。要知道，僅做計(jì)劃是不夠的，一方面要做規(guī)劃，另一方面要將其變成現(xiàn)實(shí)。不僅要放眼大事，還要把具體事情作好才行。有了遠(yuǎn)景規(guī)劃后，我們的重大責(zé)任，就是通過(guò)每天的努力工作，各個(gè)部門(mén)的通力協(xié)作，將遠(yuǎn)景規(guī)劃變成事實(shí)。--小松篤司 |
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我們絕不保護(hù)落后。對(duì)一些治廠無(wú)能、作風(fēng)不正者，除了幫助找原因，給予一定支持幫助，但仍不能扭虧者，就應(yīng)給予處分，甚至撤職。一些企業(yè)發(fā)生虧損，有主觀原因，但也有客觀的一些原因，應(yīng)該給予一定時(shí)間的保護(hù)，但必須加大對(duì)這些企業(yè)的改革力度，給他們壓力和機(jī)會(huì)，努力參與競(jìng)爭(zhēng)，來(lái)壯大自己。--葉惠成 |
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商用車(chē)事業(yè)團(tuán)隊(duì)在困難面前表現(xiàn)出成熟的職業(yè)素養(yǎng)，大家不僅沒(méi)有相互指責(zé)，相反異常的團(tuán)結(jié)和理性，非常認(rèn)真地反省和檢討自身存在的不足，特別是我們的商品、研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)正在密切配合并肩應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。以市場(chǎng)和客戶(hù)為中心的文化，過(guò)去只是倡導(dǎo)而現(xiàn)在正在形成，并且正在嵌入到體制和流程之中。我們這樣的大公司一旦能夠做到這一點(diǎn)，其能量將是巨大的。--黃剛（東風(fēng)商用車(chē)黨委書(shū)記兼副總經(jīng)理） |
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員工應(yīng)該更加自覺(jué)、主動(dòng)地去做事，而不是被動(dòng)應(yīng)付考核。要發(fā)自?xún)?nèi)心地去工作。要開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)的優(yōu)化，把明年的優(yōu)化措施作為課題來(lái)做，否則，就會(huì)變成無(wú)休止的討價(jià)還價(jià)。我們過(guò)去只講“大概的、基本上”、
“兩萬(wàn)多個(gè)、七八萬(wàn)”，現(xiàn)在都以圖表和準(zhǔn)確數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)了，統(tǒng)一差異后，共同語(yǔ)言多了。--房章福（東風(fēng)有限人力資源總部總部長(zhǎng)） |
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東風(fēng)有限企業(yè)文化一定是雙方融合的東西，而不是簡(jiǎn)單的照搬照抄，一定要有一個(gè)核心的價(jià)值觀。中村總裁提出的“合資利益最大化”，就是核心的價(jià)值觀。東風(fēng)有限的員工實(shí)際上體現(xiàn)了三種價(jià)值觀，一種是NlSSAN的，一種是DFG的，一種是DFL的。我們的價(jià)值取向一定要以DFL的價(jià)值為最大原則，從而達(dá)到DFG和NlSSAN的價(jià)值提升，這實(shí)際上也是一個(gè)全局意識(shí)。--左曙光（東風(fēng)有限紀(jì)檢工作總部總部長(zhǎng)） |
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承諾了的東西，一定要做到的。我最反對(duì)的，是自己的事情沒(méi)做好，推到別人身上。應(yīng)該從自身上找問(wèn)題，不能因?yàn)閯e人有問(wèn)題而把自己本部門(mén)的問(wèn)題都掩蓋住了�，F(xiàn)在研發(fā)人員也有了參與銷(xiāo)售的積極性，研發(fā)生產(chǎn)和市場(chǎng)客戶(hù)直接掛鉤后，開(kāi)拓了我們的思路，了解了市場(chǎng)。對(duì)這方面的問(wèn)題，大家都有了很深的理解。和商用車(chē)的采購(gòu)總部、制造總部也有了聯(lián)系，通過(guò)溝通，希望把開(kāi)發(fā)周期縮短。--候宇明（原東風(fēng)有限商用車(chē)技術(shù)中心中心長(zhǎng)） |
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高管應(yīng)該倡導(dǎo)職業(yè)化，就像職業(yè)運(yùn)動(dòng)員一樣。業(yè)余運(yùn)動(dòng)員水平也可以很高，但不是以運(yùn)動(dòng)為職業(yè)。管理人員的職業(yè)化體現(xiàn)出來(lái)的，就是對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，對(duì)承諾的事情一定要做到。并不是說(shuō)一個(gè)人一輩子在這個(gè)企業(yè)干就叫“忠誠(chéng)”，而是在這個(gè)企業(yè)干一天，就要盡心、盡責(zé)、盡力。--喬陽(yáng)（東風(fēng)有限財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部總部長(zhǎng)） |
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確定一件事并努力去做，比什么都不做更感受到樂(lè)趣。我們要做的就是積累，只有有效地激發(fā)和活用這些意愿和經(jīng)驗(yàn)，它就會(huì)變成DFL發(fā)展的一種強(qiáng)大動(dòng)力。這需要管理層來(lái)合理地分配工作，并且還要跟蹤和指導(dǎo)。通過(guò)努力并取得成功時(shí)，要加以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。--龜山滿(mǎn)（東風(fēng)有限信息系統(tǒng)總部總部長(zhǎng)） |
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東風(fēng)有限總體的企業(yè)文化內(nèi)涵已經(jīng)基本形成。五個(gè)事業(yè)板塊的文化體系在慢慢形成，都有自己的一套辦法，但公司缺乏統(tǒng)一的東西。下一步，需要推進(jìn)共同價(jià)值觀，這需要不斷的統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。公司的生產(chǎn)基地遍布全國(guó)，這些企業(yè)的公司制度、產(chǎn)品都不一樣，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的觀念方法、工資制度也都不一樣，員工的構(gòu)成因素不一樣，研發(fā)的力度也不一樣，在這種情況下如何統(tǒng)一價(jià)值觀是很困難的。--張森（東風(fēng)有限黨委工作總部總部長(zhǎng)） |
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“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、用戶(hù)為中心”的理念，不僅是銷(xiāo)售部門(mén)的問(wèn)題，也是整個(gè)企業(yè)的理念。市場(chǎng)和客戶(hù)是全公司共同的事情。工會(huì)與市場(chǎng)與客戶(hù)雖然沒(méi)有直接聯(lián)系，但是，工會(huì)工作所產(chǎn)生的影響，對(duì)市場(chǎng)的影響、擴(kuò)大企業(yè)在用戶(hù)心中的良好形象也是有的。企業(yè)所有員工都應(yīng)有這個(gè)意識(shí)。--胡淑波（東風(fēng)有限工會(huì)工作總部總部長(zhǎng)） |
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高管人員首先要有敬業(yè)精神，講究效率，堅(jiān)守規(guī)程。在具體工作中，有時(shí)我們過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了客觀，應(yīng)痛下決心按流程操作；個(gè)別部門(mén)不按流程做事，其他部門(mén)工作就會(huì)受到影響，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，不管在什么樣的崗位你都要把工作做好，不要好高騖遠(yuǎn)，在自己的崗位上做得好，領(lǐng)導(dǎo)和同事都是看得見(jiàn)的。--李京橋（東風(fēng)商用車(chē)黨委副書(shū)記） |
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我們的員工要從公關(guān)型向業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變，由業(yè)務(wù)型向技術(shù)型轉(zhuǎn)變，由技術(shù)型向職業(yè)型轉(zhuǎn)變。什么時(shí)候我們東風(fēng)商用車(chē)的營(yíng)銷(xiāo)人員也要達(dá)到職業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)水平，同時(shí)和我們的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)合起來(lái)，那才能真正實(shí)現(xiàn)東風(fēng)商用車(chē)“中國(guó)第一，世界前三”的目標(biāo)。--顧建民（東風(fēng)商用車(chē)市場(chǎng)銷(xiāo)售總部總部長(zhǎng)）
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好的東西和壞的東西，有時(shí)候要通過(guò)實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)，你說(shuō)日產(chǎn)的東西確實(shí)是先進(jìn)，有的時(shí)候在日本看來(lái)是很先進(jìn)的，但拿到中國(guó)這個(gè)地方來(lái)，就不見(jiàn)得是先進(jìn)了。所謂創(chuàng)新，就是要把雙方好的東西結(jié)合我自身的工作，來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化的速度，而不是照抄照搬。--趙戰(zhàn)國(guó)（東風(fēng)日產(chǎn)黨委書(shū)記） |
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在營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)中，市場(chǎng)部是“空軍”，如果不把空軍的優(yōu)勢(shì)建立起來(lái)，把拉動(dòng)的東西建立起來(lái)，銷(xiāo)售部這個(gè)“步兵”打的就很難受�？哲姲唁N(xiāo)售空間打下來(lái)了，你陸軍跟不上去，也不行。兩個(gè)部門(mén)必須協(xié)同作戰(zhàn)。--陳斌波（東風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)銷(xiāo)售總部副總部長(zhǎng)） |
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乘用車(chē)也不是完全照搬日產(chǎn)的，也是結(jié)合自己的實(shí)際情況，把自己的制度加進(jìn)去，完善了之后，形成PV特有的、符合PV實(shí)際情況的生產(chǎn)方式。我們先把它引進(jìn)來(lái)試著做，在做的過(guò)程中根據(jù)實(shí)際條件情況，把每一塊做一些完善改變。是經(jīng)過(guò)一點(diǎn)點(diǎn)的實(shí)踐摸索積累的過(guò)程。--門(mén)田誠(chéng)（東風(fēng)日產(chǎn)制造規(guī)劃總部總部長(zhǎng)） |
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不存在于骨子里面的就不叫文化，就文化談文化沒(méi)有絲毫的意義。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)脫離不了利益，有了共同的利益，共同的目標(biāo)，文化就能夠融合。利益機(jī)制問(wèn)題解決了，才有可能談文化、談?wù)嬲诤系膯?wèn)題。--郭振甫（鄭州日產(chǎn)總經(jīng)理）
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東風(fēng)有限的文化建設(shè)與零部件文化建設(shè)的緊迫性、迫切性、現(xiàn)實(shí)性有很多相似的地方。合資4年后，我們不僅僅要看效益提高了多少，在經(jīng)營(yíng)管理方面有哪些重大變化，更重要的是要看我們的文化建設(shè)取得了哪些成果，因?yàn)槠髽I(yè)文化是關(guān)系到企業(yè)今后生存和發(fā)展的關(guān)鍵。--何偉（零部件事業(yè)部黨委書(shū)記兼副總經(jīng)理）
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在CFT討論中，我發(fā)現(xiàn)一些很有趣的現(xiàn)象，大部分談?wù)摰氖莻�(gè)人或部門(mén)的責(zé)任，都沒(méi)有跳出自己的本位，真正作為項(xiàng)目的成員，討論按流程該怎么做。從這個(gè)現(xiàn)象中可以看到我們?cè)贑FT執(zhí)行中的一個(gè)局限，很難逃脫自己的本位主義，無(wú)形中分成一塊一塊，不可能集思廣益，達(dá)到頭腦風(fēng)暴的效果了。如果都把自己封閉在自己的部門(mén)塊塊里，好多問(wèn)題在研討過(guò)程中就不了了之了。--楊青（東風(fēng)德納車(chē)橋公司副總經(jīng)理） |
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企業(yè)文化的內(nèi)容、形式源于實(shí)踐，是經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中形成的理念、傳統(tǒng)、風(fēng)格的沉積。企業(yè)文化建設(shè)必須要十分關(guān)注員工的志趣，尊重員工的價(jià)值和尊嚴(yán)，滿(mǎn)足員工物質(zhì)和精神的需要，從而充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)充滿(mǎn)活力和希望。必須是員工認(rèn)同認(rèn)可的，它不是文人墨客的紙上談兵。--沈立（裝備公司總經(jīng)理）
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所有的降成本活動(dòng)最終都要反映在經(jīng)營(yíng)成本的降低上，體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)效益的改善上。按照不放過(guò)任何環(huán)節(jié)，不留下任何死角，只要是能降的成本，我們都要降，暫時(shí)沒(méi)有能力降下來(lái)的成本，也要想方設(shè)法創(chuàng)造條件做到成本最小化。使“成本之身”永遠(yuǎn)“瘦”下去的原則，切實(shí)把改善、把精益思想落到實(shí)處。--尹肖彤（裝備公司黨委書(shū)記） |
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通過(guò)廣泛收集大家的想法，把東風(fēng)有限企業(yè)文化的基礎(chǔ)構(gòu)建起來(lái)，具體的做法有兩種：一種是經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)確定這樣一個(gè)東西，強(qiáng)勢(shì)讓我們?nèi)ネ七M(jìn)。一種是廣泛聽(tīng)取大家的想法感受到合資后的一些變化。我覺(jué)得文化是各位員工這個(gè)層面形成，然后每個(gè)人自然而然的去實(shí)施。這樣才會(huì)稱(chēng)之為文化，應(yīng)該是一個(gè)自然的東西。--三野豐（東風(fēng)有限QCD總部總部長(zhǎng)） |
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研發(fā)部門(mén)不能閉門(mén)造車(chē)，要以客戶(hù)為導(dǎo)向開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。在支持銷(xiāo)售方面，堅(jiān)持走從市場(chǎng)到市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)模式，那些產(chǎn)品最符合市場(chǎng)和用戶(hù)的需求，我們就調(diào)動(dòng)各方力量進(jìn)行設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)；對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品計(jì)重投入研發(fā)力量進(jìn)行快速開(kāi)發(fā)，確保設(shè)定的投放時(shí)間。--蔣學(xué)峰（東風(fēng)商用車(chē)技術(shù)中心副中心長(zhǎng)） |
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CFT應(yīng)該是一種“例外管理”，就像東風(fēng)日產(chǎn)，按照特有的流程這是一個(gè)特定的時(shí)候，需要整理這樣的事情，在正常的管理流程中
，一些問(wèn)題解決不了的情況下，才需要CFT這樣的團(tuán)隊(duì)的，所以我不太贊成過(guò)分強(qiáng)調(diào)一些事情，來(lái)建立CFT。--陳昊（東風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)辦主任） |
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DFL的企業(yè)文化應(yīng)該是有兩部分：一個(gè)是繼承，一個(gè)是發(fā)展。繼承東風(fēng)優(yōu)良的人文關(guān)懷、艱苦樸素、敬業(yè)愛(ài)崗的傳統(tǒng)；發(fā)展就是12個(gè)字母表達(dá)的：KPI
QCD CFT和V-UP。是國(guó)際化的一種運(yùn)營(yíng)模式，是以事業(yè)計(jì)劃為導(dǎo)向的國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)。--張小帆（東風(fēng)股份總經(jīng)辦主任） |
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企業(yè)的文化背景不同，人的思維和行為方式自然就不同，所以這種文化的差異不但允許存在，而且應(yīng)該尊重，更應(yīng)該學(xué)會(huì)欣賞。從這種差異性中學(xué)到新的東西，來(lái)改變自己過(guò)去不好的行為習(xí)慣。--朱界飛（東風(fēng)有限總裁辦副主任）
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把事情做好，從我做起。做任何事情，不要只站在自己立場(chǎng)，要站在別人的位置來(lái)考慮問(wèn)題。要不斷的學(xué)習(xí)，把事情做的簡(jiǎn)單、透明。--吳正洪（東風(fēng)有限IS部副部長(zhǎng)）
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1997年到2000年，是鄭州日產(chǎn)最低谷的時(shí)候，每每想起那段日子，我心里頭總是很感慨。所以大家一定要珍惜現(xiàn)在，一定要有危機(jī)感。--任麗秋（鄭州日產(chǎn)財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)） |
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把同事當(dāng)成你家庭的成員來(lái)看待，抱著這樣一個(gè)心態(tài)，不管誰(shuí)來(lái)找你，都盡最大的力幫助他，抱著平和的心態(tài)。你把工作做的很專(zhuān)業(yè)了，成了專(zhuān)家以后，你到哪兒都有用。很多成功的人，都是耐得住寂寞、耐得住孤獨(dú)。如果你能靜下心來(lái)，專(zhuān)心做事情，就可以把你這塊做精、做透、做成專(zhuān)家。--王倩（鄭州日產(chǎn)總經(jīng)辦主任） |
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在一個(gè)思維下做事，在一個(gè)共同責(zé)任目標(biāo)下形成一個(gè)協(xié)作流程。首先是把事情做好。做事情要非常簡(jiǎn)單，不要有那么多條條框框。--郭偉（東風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)部副部長(zhǎng)） |
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我們提倡“快樂(lè)工作、快樂(lè)生活、快樂(lè)成
長(zhǎng)”�？鞓�(lè)是多方面，比如：一個(gè)團(tuán)隊(duì)做一個(gè)項(xiàng)目有一種成就感，他也很快樂(lè)。比如：中方跟日方的交流中彼此感到有很多思維方式的不同，通過(guò)積極的建設(shè)性的摩擦，形成了一個(gè)共同遵守的行動(dòng)綱領(lǐng)之后，我們有了一個(gè)共同的目標(biāo)，大家感到很快樂(lè)。--余杏學(xué)（東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠黨工部部長(zhǎng)） |
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作為員工就應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、努力地做好自己的事。從自己做起、從小事做起、從現(xiàn)在做起、做就做好。公司就應(yīng)該關(guān)心、愛(ài)護(hù)廣大員工，直面現(xiàn)存的弊端和問(wèn)題，痛下決心，不斷改善，直至完美。--王�。|風(fēng)有限總裁辦對(duì)外傳播科長(zhǎng)） |
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我認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)理念是：綠色制造、持續(xù)發(fā)展、人車(chē)共進(jìn)。持續(xù)發(fā)展，符合目前中國(guó)的資源形勢(shì)。人車(chē)共進(jìn)，就是希望員工的成長(zhǎng)與公司的發(fā)展一起前進(jìn)。--黃雙華（東風(fēng)商用車(chē)鍛造一廠黨工部長(zhǎng)） |
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公司越大，規(guī)章制度就越多；規(guī)章制度越多，漏洞也越多。它最后是靠文化來(lái)凝聚。大公司的管理不僅僅是制度的管理，還包括文化的管理。公司大了以后，通過(guò)靠制度來(lái)管理，往往很難讓這個(gè)企業(yè)得到有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，需要借助文化的這種凝聚力，才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。--王智（東風(fēng)有限QCD總部科長(zhǎng)） |
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我們應(yīng)該倡導(dǎo)一種愉快的工作方式，努力工作創(chuàng)造價(jià)值，和諧發(fā)展的氛圍，有一種凝聚和諧的文化向上的文化。首先從領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)并率先執(zhí)行是很重要的，領(lǐng)導(dǎo)的導(dǎo)向是很關(guān)鍵的，他的倡導(dǎo)在很多方面會(huì)形成一種向心力和凝聚力。--李京紅（零部件事業(yè)部活塞軸瓦公司） |
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剛來(lái)東風(fēng)日產(chǎn)的時(shí)候感覺(jué)到這邊層次很多，關(guān)系也不是這么簡(jiǎn)單，但是我總覺(jué)得，印象特別深。老員工他們一路走過(guò)來(lái)，公司為你各方面都會(huì)有保證，都存在著一種感激。你感激了就應(yīng)該珍惜，有了珍惜才會(huì)更好。--張偉賓（東風(fēng)日產(chǎn)人事總務(wù)部企劃副科長(zhǎng)） |
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上級(jí)對(duì)下級(jí)要相互尊重，員工做事只要是對(duì)公司有利的就應(yīng)該提倡，就應(yīng)去尊重他的觀點(diǎn)和做法。--毛祥彬（東風(fēng)商用車(chē)鑄造二廠副總師） |
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假如公司每個(gè)部門(mén)把收集的數(shù)據(jù)只為自己所用，工作中稍有不滿(mǎn)就開(kāi)始指責(zé)，這種現(xiàn)象很不好的。得應(yīng)該強(qiáng)化資源共享意識(shí)和服務(wù)意識(shí)。--張永紅（股份公司人力資源部科長(zhǎng)） |
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公司價(jià)值的來(lái)源始終是市場(chǎng)和客戶(hù)，這是我們思考一切的基本邏輯；要以開(kāi)放的胸懷吸收一切有助于自我提升的營(yíng)養(yǎng)；腳踏實(shí)地，少說(shuō)多做，遠(yuǎn)離外界的浮華與喧囂；永遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足現(xiàn)狀，充滿(mǎn)變革和創(chuàng)新的激情；透明的管理才能使公司充滿(mǎn)陽(yáng)光與和諧。--鄧永華（東風(fēng)商用車(chē)總經(jīng)理辦公室調(diào)研科副科長(zhǎng)） |
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數(shù)字化管理是我們發(fā)展的方向，要做到復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單問(wèn)題數(shù)字化，但是我們又不能做數(shù)字的奴隸，以數(shù)字論數(shù)字。--翁天曉（股份公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部科長(zhǎng)） |
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在與日產(chǎn)專(zhuān)家交流中發(fā)現(xiàn)，很多東西問(wèn)到他后，他點(diǎn)到為止，該說(shuō)的說(shuō)，不該說(shuō)的他一個(gè)字都不多說(shuō)。而我們的員工要么就是非常熱情，你問(wèn)什么都說(shuō)，或者干脆不理會(huì)。很多領(lǐng)導(dǎo)、專(zhuān)家來(lái)參觀，接觸到我們的員工，也就等于接觸到我們的文化，他們對(duì)公司的評(píng)價(jià)會(huì)影響很多人。--吳�。|風(fēng)商用車(chē)總裝配廠裝配三車(chē)間副主任） |
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在日產(chǎn)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交代一件事情給了下屬后，下屬會(huì)千方百計(jì)的去完成，而我們?cè)谌粘９芾懋?dāng)中，我們的員工一旦碰到困難就可能會(huì)放棄。跟日產(chǎn)的這種執(zhí)行力相比，我們還是有差距的。--劉增輝（東風(fēng)商用車(chē)重型車(chē)廠工會(huì)副主席） |
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我們提倡，做工作，不是向權(quán)威看齊來(lái)做，每個(gè)人都有自己的領(lǐng)域，比如說(shuō)你是科長(zhǎng)，你可以召集人來(lái)開(kāi)會(huì)，但是普通的科員，也可以召集一幫科長(zhǎng)來(lái)開(kāi)會(huì)。如果科員解決不了的，直接找對(duì)方的科長(zhǎng)，也不需要通過(guò)我部長(zhǎng)跟他的部長(zhǎng)溝通。這樣的話(huà)，把問(wèn)題解決了。--黎明（東風(fēng)日產(chǎn)人士總務(wù)部主任師） |
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員工積極性和主動(dòng)型是跟薪酬制度有關(guān)系，要讓員工看到他在企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，包括薪酬方面的提升，能夠共享企業(yè)發(fā)展成果。企業(yè)的價(jià)值觀和愿景需要相應(yīng)的制度支撐。--徐冰峰（零部件事業(yè)部緊固件公司黨工部長(zhǎng)） |
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做人要對(duì)得起自己，有一個(gè)交代。大家可能覺(jué)得很簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單在做事情時(shí)少了很多約束，比如說(shuō)這件事我能這么做，我個(gè)人認(rèn)為跟領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告時(shí)，這件事情怎么辦？他不會(huì)提醒我的，因?yàn)檫@是你的事情，你要應(yīng)該知道怎么解決。--王俊新（東風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)辦主任師） |
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海爾提出：“戰(zhàn)略在現(xiàn)場(chǎng)，價(jià)值在現(xiàn)場(chǎng)，創(chuàng)新在現(xiàn)場(chǎng)”，我認(rèn)為這些提法與日產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)非常吻合�，F(xiàn)在是從上到下的壓著你進(jìn)行改善，應(yīng)該是一種自下而上的推動(dòng)改善。--楊志金（零部件事業(yè)部制動(dòng)系統(tǒng)公司黨工部長(zhǎng)） |
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我們平常認(rèn)為看不見(jiàn)，夠不著的企業(yè)文化就是自己的產(chǎn)品，只要有了自己的品牌，有好的效益，我們就有了自己的企業(yè)文化。--黃家武（裝備事業(yè)部通用鑄鍛廠） |
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在中國(guó)隨地吐痰的行為隨處可見(jiàn)，但是，同樣是中國(guó)人，他到了新加坡、日本以后，他這種行為幾乎就沒(méi)有了，為什么？就是因?yàn)樯硖幍沫h(huán)境、文化氛圍無(wú)形中制約了他。在聯(lián)想集團(tuán)，有類(lèi)似于賽馬一樣的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，他們的優(yōu)秀員工可以三級(jí)跳。希望企業(yè)文化轉(zhuǎn)型能夠增強(qiáng)公司的公平競(jìng)爭(zhēng)氛圍。--徐玉春（東風(fēng)商用車(chē)總裝配廠調(diào)一車(chē)間黨支部書(shū)記） |
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融合并不僅僅是指中日雙方的融合，更是內(nèi)部的融合。應(yīng)該建立“有努力就有回報(bào)”的人事制度，合理分配，公平競(jìng)爭(zhēng)，搭建員工成才通道。--王秀梅（裝備事業(yè)部刃量具廠） |
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日產(chǎn)的培訓(xùn)是成體系的，培訓(xùn)計(jì)劃非常周全。不像我們的培訓(xùn)，像救火似的培訓(xùn)，等發(fā)現(xiàn)了員工技能上的缺陷再去緊急培訓(xùn)。閑時(shí)不燒香，急來(lái)抱佛腳。--霍輝（東風(fēng)商用車(chē)事業(yè)計(jì)劃部組織系統(tǒng)科）
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光吸納人才卻留不住他，只會(huì)增加公司的招聘成本，各專(zhuān)業(yè)廠都出現(xiàn)過(guò)大學(xué)生來(lái)了很快就離開(kāi)的情況，人才流動(dòng)是正常的，但這個(gè)不應(yīng)該成為普遍現(xiàn)象。--鄭化平（東風(fēng)商用車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)廠裝試作業(yè)部）
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