1+ N＝利潤 北汽福田如何打造只想贏的營銷戰(zhàn)狼團(tuán)隊(duì)

　　北汽福田黨委書記、總經(jīng)理鞏月瓊在談到“實(shí)現(xiàn)有利潤的增長”時，明確提出“營銷要講利潤。”他進(jìn)一步解釋說，北汽福田要的不僅是市場銷量和市場占有率，還有最終的利潤。“如果我們的營銷人員在行動之前都問自己一句‘這么做是否有利潤’，改變過去‘僅以銷量論英雄’的固有觀念，那么我們離可持續(xù)的價值增長就更進(jìn)一步了。”

　　“聚焦價值、精益運(yùn)營”的核心要義就在于此。“三年行動計劃”實(shí)施以來，北汽福田的營銷業(yè)務(wù)正是遵循這一理念來運(yùn)行。

北汽集團(tuán)總經(jīng)理、北汽福田董事長張夕勇在2019年?duì)I銷大會上發(fā)表講話

　　2019年7月6日，北汽集團(tuán)總經(jīng)理、北汽福田董事長張夕勇在北汽福田營銷大會上提出了營銷變革的三大目標(biāo)：打造商用車第一品牌;經(jīng)銷商的經(jīng)營能力和盈利能力要體現(xiàn)高水平;營銷公司的市場響應(yīng)速度和銷售團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力要做到行業(yè)第一。

　　在這次大會上，北汽福田“1+N”的營銷組織架構(gòu)更加清晰起來：將計劃營銷管理本部調(diào)整為北汽福田營銷總公司，是為“1”;歐曼、歐航歐馬可、奧鈴、時代、皮卡等各品牌業(yè)務(wù)事業(yè)部所屬營銷公司，是為“N”?？偛恐鹘ā⑹聵I(yè)部主戰(zhàn)，通過“集團(tuán)軍”作戰(zhàn)的方式，以提升市場戰(zhàn)略、運(yùn)營掌控能力為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革的落地。

　　“1+ N”這道看似簡單的數(shù)學(xué)題，有兩種解法，一種是縱向的，一種是橫向的。而等式的另一頭，都寫著同一個答案——利潤。

　　在縱向上，主要解決管理協(xié)同的問題——

　　北汽福田常務(wù)副總經(jīng)理常瑞介紹：“總部管戰(zhàn)略，這是核心，主要建設(shè)戰(zhàn)略管理中心、營銷創(chuàng)新中心、能力中心、業(yè)務(wù)支持中心;事業(yè)部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行與落地、市場運(yùn)營和快速響應(yīng)市場。

　　“三年行動計劃”啟動后，常瑞從海外事業(yè)部調(diào)到北汽福田總部，直接分管營銷體系。他到總部之后，第一個重要舉措是重新組建了市場戰(zhàn)略管理部。

　　在此之前，營銷總公司的市場戰(zhàn)略部被劃到北汽福田總部，和產(chǎn)品規(guī)劃部合并，相關(guān)人才已經(jīng)青黃不接。而實(shí)際上，北汽福田的市場戰(zhàn)略研究曾經(jīng)是非常強(qiáng)大的傳統(tǒng)優(yōu)勢，是公司整體戰(zhàn)略系統(tǒng)里面最核心的一塊。因?yàn)榧榷夹g(shù)、又懂市場，這一系統(tǒng)輸出過很多領(lǐng)導(dǎo)干部。北汽福田幾次大的跨越發(fā)展、成功產(chǎn)品，都有領(lǐng)先行業(yè)的市場趨勢研究、消費(fèi)者研究的功勞。

　　市場戰(zhàn)略部重新拆分出來拿回營銷總公司后，很快就增加到40多人，整個福田的市場戰(zhàn)略系統(tǒng)達(dá)到四五百人，兵強(qiáng)馬壯。

　　在公司的頂層戰(zhàn)略之下，營銷總公司要進(jìn)一步制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。也就是要“搞明白、說清楚”各品牌業(yè)務(wù)的產(chǎn)品策略、品牌策略、分銷策略、服務(wù)策略、后市場策略以及干部策略等。

　　與此同時，通過一整套運(yùn)營指標(biāo)體系，包括銷量、市占率、收入、成本、利潤、存銷比、勞產(chǎn)率等一系列市場指標(biāo)，對各品牌業(yè)務(wù)質(zhì)量進(jìn)行精益管理。“由經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動向數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變，建立分析模型、預(yù)警模型，增加周度計劃管理機(jī)制，用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)考核。”常瑞說。

　　他非常強(qiáng)調(diào)“頭腦型”總部的科學(xué)管控能力，“否則就會陷入‘群龍無首、諸侯混戰(zhàn)’，成了‘打亂仗’。”

　　除了產(chǎn)品核心外，價格、回款和庫存也都是營銷管控的重點(diǎn)。

　　價格，是利潤的“閘門”。價格體系由公司制定，對促銷有預(yù)算、有管理，各品牌營銷團(tuán)隊(duì)要嚴(yán)格執(zhí)行公司的價格紀(jì)律。一次，某品牌業(yè)務(wù)未經(jīng)批準(zhǔn)在北京市場降價，立刻在IT系統(tǒng)中反映出來。營銷總公司馬上派出分銷管理部、價值工程部、財務(wù)管理部等職能部門一把手，到經(jīng)銷商現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查。第二天，召開會議對違規(guī)事件進(jìn)行處理，大區(qū)經(jīng)理被撤職。

　　回款，是現(xiàn)金流的保證。某品牌業(yè)務(wù)新來的財務(wù)負(fù)責(zé)人，在回款還沒有到賬的情況下開出發(fā)票。這幾乎是銷售的“潛規(guī)則”，特別是在年終沖量的時候，甚至一些公司也是“默許”的。但北汽福田對這種行為說“不”，必須把車真正賣給客戶，把錢收回來這才行。營銷總公司財務(wù)部門發(fā)現(xiàn)后，對這名財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了嚴(yán)肅處理。從此以后，賬上沒有錢，再沒有人敢開票。

　　庫存，是成本和收入的均衡。去年10月底開始，北汽福田戰(zhàn)略性地加大車輛庫存。到今年3月初，庫存17萬輛，達(dá)到公司歷史上的最高峰。一方面，這些庫存為疫情期間保證市場供應(yīng)打下了基礎(chǔ)，但另一方面，它們帶來了巨大的管理風(fēng)險。公司嚴(yán)格按照產(chǎn)銷比進(jìn)行庫存控制，必須把車賣掉才能相應(yīng)加庫存。而有的品牌業(yè)務(wù)為了在市場鋪貨，不管產(chǎn)銷比，只顧搶產(chǎn)能，常瑞就拍了桌子：“你再生產(chǎn)一臺，我就把你撤了!”

　　前端的營銷需要“狼性”，但后端的管理需要“剛性”。特別是營銷領(lǐng)域，需要感性和理性的博弈、激情和控制的平衡。

　　“組織紀(jì)律必須執(zhí)行，戰(zhàn)略紀(jì)律必須執(zhí)行，市場紀(jì)律必須執(zhí)行。”北汽福田營銷系統(tǒng)提出的“三個必須執(zhí)行”，是打造“集團(tuán)軍”的紀(jì)律要求。但同時，他們也時刻警醒，在職能管理與事業(yè)部運(yùn)營之間要遵循如下準(zhǔn)則：避免一刀切;避免事先控制;警惕簡單強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，以保持各品牌業(yè)務(wù)的自身活力。

　　在橫向上，主要解決各品牌業(yè)務(wù)之間競爭協(xié)同的問題——

　　北汽福田2019年?duì)I銷大會上，常瑞當(dāng)眾定下這樣一個規(guī)則：第一，內(nèi)部競爭，打打才健康;第二，合理有序，良性競爭。

北汽福田2019年?duì)I銷大會

　　這個規(guī)則，是北汽福田處理各品牌業(yè)務(wù)之間競爭協(xié)同關(guān)系的一個原則。一方面，通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略，對各品牌業(yè)務(wù)的定位、產(chǎn)品、價格、渠道等進(jìn)行合理分割，有序競爭;另一方面，面向城鄉(xiāng)物流市場的幾個品牌業(yè)務(wù)，中間不免有交叉地帶，這個時候就要“內(nèi)部競爭，打打才健康”。

　　市場化競爭意識，是北汽福田與生俱來的基因和屬性。不僅在外部競爭，在企業(yè)內(nèi)部也需要引入競爭機(jī)制。

　　歐馬可和奧鈴是北汽福田旗下兩大主力輕卡品牌，原來由同一個人負(fù)責(zé)。2019年，奧鈴新任命了事業(yè)部總裁，這是北汽福田“刻意”安排的競爭局面。

　　同為輕卡領(lǐng)域的品牌，歐馬可和奧鈴在北汽福田“三年行動計劃”之后同時崛起，前者定位是“高端品牌”，而后者將自己定位為“中國輕卡領(lǐng)軍品牌”?？此?ldquo;針尖對麥芒”，但適度的競爭激發(fā)了各自在營銷、服務(wù)、傳播等方面的創(chuàng)新活力。同時，作為同一企業(yè)的品牌，不管哪一方做大，另一方都能從中吸收勢能。“奧鈴和歐馬可在北京市場‘打仗’，打到后來，奧鈴、歐馬可加起來占據(jù)了70%的市場份額。”常瑞說，如果抑制競爭，反而會導(dǎo)致兩方的萎縮，公司的戰(zhàn)略格局就變小了。

　　競爭式協(xié)同、協(xié)同式競爭，即使在一個企業(yè)內(nèi)部，也是良性增長的必要推動因素。只有競爭，才能激發(fā)活力和狀態(tài)，讓各個品牌業(yè)務(wù)相互比拼、萬馬奔騰。沒有競爭的“和諧”，是死水一潭，會集體走向衰弱。

　　不是憑借口號，而是憑借市場競爭機(jī)制和嚴(yán)格的組織紀(jì)律，北汽福田才叫響了“贏 、勤、快”的營銷文化、“熱情創(chuàng)新、勇爭第一”的營銷精神，才打造出了一支“嗷嗷叫”、只想贏的營銷戰(zhàn)狼團(tuán)隊(duì)。