譚旭光：實(shí)體經(jīng)濟(jì)需要資本助力

　　他曾經(jīng)兩次入選央視的中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物，但對(duì)于現(xiàn)在的他來(lái)說，一連串漂亮的跨國(guó)并購(gòu)，已使他在國(guó)際資本市場(chǎng)上聲名鵲起。

　　身為山東重工集團(tuán)（下稱“山東重工”）董事長(zhǎng)，譚旭光有一個(gè)秘密，他從不輕易示人，只有真正懂他的人才知道。這個(gè)秘密藏在他的一句話中：“山東重工力爭(zhēng)2020年做到3000億，進(jìn)軍世界五百?gòu)?qiáng)”，如果將之與“我還有九年退休”放在一起，他的秘密可以解讀為：在我退休前，一定要將山東重工帶進(jìn)世界五百?gòu)?qiáng)！

山東重工集團(tuán)董事長(zhǎng)譚旭光

　　　三次海外并購(gòu)，讓他聲名大振，憑他的這股韌勁，他怎會(huì)甘心把這個(gè)任務(wù)留給下一任接替者？面對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩的大背景，在別人看來(lái)是一個(gè)不利企業(yè)發(fā)展的因素，他卻覺得是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。因?yàn)?，他平時(shí)的功課已經(jīng)做足，銀行“趴”著足夠的現(xiàn)金，五大業(yè)務(wù)板塊訂單逆市上揚(yáng)。譚旭光當(dāng)下最關(guān)心的事莫過于山東重工的國(guó)際化戰(zhàn)略，如何快速使山東重工及其旗下的濰柴集團(tuán)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。

　　外界評(píng)價(jià)譚旭光，說他是一個(gè)有激情的企業(yè)家，素有“譚大膽”之稱；譚旭光對(duì)自己的評(píng)價(jià)則是，“我是一個(gè)追求職業(yè)夢(mèng)想的人”。

　　“資本為紐帶”實(shí)現(xiàn)全球資源配置

　　2012年十一長(zhǎng)假后的第一個(gè)工作日，山東重工旗下的濰柴集團(tuán)就召開了“走向全球——濰柴集團(tuán)國(guó)際化會(huì)議”，董事長(zhǎng)譚旭光作了“全力開啟集團(tuán)走向全球的新征程”的講話。

　　2005年，湘火炬的重組讓譚旭光一時(shí)名噪國(guó)內(nèi)。之后，并購(gòu)延續(xù)到了國(guó)際市場(chǎng)：2009年1月，濰柴集團(tuán)收購(gòu)具有百年歷史的法國(guó)博杜安公司；2012年1月，收購(gòu)世界豪華游艇制造商意大利法拉帝集團(tuán)；2012年9月，又斥資7.38億歐元并購(gòu)德國(guó)凱傲集團(tuán)。跨國(guó)并購(gòu)讓譚旭光成為歐洲、甚至全球資本市場(chǎng)名人。

　　“濰柴的品牌價(jià)值一下子就升值了50億元人民幣，現(xiàn)在到了歐洲都知道濰柴集團(tuán)了，都知道譚旭光了。”談起對(duì)法拉帝和凱傲集團(tuán)的并購(gòu)，譚旭光自豪地告訴記者。

　　從濰柴動(dòng)力上市到對(duì)博杜安、法拉帝、凱傲集團(tuán)這三次并購(gòu)，特別是戰(zhàn)略重組法拉帝和凱傲集團(tuán)，譚旭光說他真正認(rèn)識(shí)了資本背后的力量，并總結(jié)了四句話：認(rèn)識(shí)資本，搶抓資源，資本擴(kuò)張，技術(shù)領(lǐng)先。

　　對(duì)于中國(guó)而言，改革開放30多年，最大的成功之一是成為全球制造業(yè)第一大國(guó)，但最大的缺憾是，淪為世界加工廠，無(wú)論是支柱產(chǎn)業(yè)還是產(chǎn)品，都缺少核心技術(shù)，更缺少全球化的品牌戰(zhàn)略。

　　正是基于對(duì)全球化的深入思考，譚旭光認(rèn)識(shí)到企業(yè)的國(guó)際化道路最終體現(xiàn)在全球資源配置上，“而真正實(shí)現(xiàn)全球資源的配置，落腳點(diǎn)還是以資本為紐帶。”

　　“山東重工成立之初，我們就確定了國(guó)際化戰(zhàn)略，國(guó)際化的內(nèi)容就是要擁有核心技術(shù)、具備全球競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，進(jìn)軍世界500強(qiáng)這三個(gè)具體形象的目標(biāo)。”譚旭光清醒地認(rèn)識(shí)到，要成為全球品牌，僅靠一臺(tái)一臺(tái)地賣柴油機(jī)是不行的。

　　“國(guó)際化的道路必須從一般貿(mào)易跳到用資本來(lái)控制全球資源。如果我們靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但是當(dāng)我在合適的時(shí)候、合適的環(huán)境、合適的機(jī)會(huì)下控制全球資源，使我的優(yōu)勢(shì)和國(guó)外被控資源的優(yōu)勢(shì)形成了協(xié)同，這會(huì)大大縮短實(shí)現(xiàn)我的戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)間。”譚旭光毫不隱瞞他的全球擴(kuò)張計(jì)劃和實(shí)施路線。

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)正是全球并購(gòu)好時(shí)機(jī)

　　無(wú)論是2009年初以299萬(wàn)歐元收購(gòu)法國(guó)具有百年歷史的發(fā)動(dòng)機(jī)制造企業(yè)博杜安公司，還是2012年1月收購(gòu)世界豪華游艇公司——法拉帝集團(tuán)，到9月份并購(gòu)德國(guó)凱傲集團(tuán)，三次跨國(guó)并購(gòu)，山東重工濰柴集團(tuán)基本上每次都是選在各國(guó)經(jīng)濟(jì)的最低點(diǎn)進(jìn)入，準(zhǔn)確把握并購(gòu)切入時(shí)機(jī)，這一點(diǎn)讓譚旭光甚為自豪。

　　“我在2007年12月4日就已發(fā)出全球金融危機(jī)即將到來(lái)的預(yù)警，有人可能驚訝我怎么會(huì)這么有預(yù)見性。2007年中期，我到歐洲、美國(guó)，看到那里的資本市場(chǎng)都進(jìn)入了瘋狂的階段，在香港即使擺地?cái)?、賣報(bào)紙的也在買賣股票，結(jié)合我經(jīng)歷的1997年、1998年?yáng)|南亞金融危機(jī)，于是我就發(fā)布了新的金融危機(jī)的預(yù)警。”

　　于是從2007年開始，譚旭光決定集團(tuán)所有單純規(guī)模性投資都要停止，集中精力進(jìn)行資金的變現(xiàn)，增強(qiáng)現(xiàn)金流，用以走出去并購(gòu)。“你要走出去，就得有錢，有實(shí)力。當(dāng)別人拍不出錢的時(shí)候，你能拍出來(lái)。”

　　對(duì)于企業(yè)發(fā)展的好與壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)，譚旭光有個(gè)觀點(diǎn)：“看企業(yè)不是看繁榮期，而是在經(jīng)濟(jì)蕭條期時(shí)看誰(shuí)是強(qiáng)者，世界五百?gòu)?qiáng)都是在經(jīng)濟(jì)蕭條中發(fā)展壯大的。繁榮期大家都在發(fā)展壯大看不出優(yōu)劣來(lái)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)候，對(duì)于有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，那就開始進(jìn)行戰(zhàn)略并購(gòu)重組，聚集優(yōu)勢(shì)資源，就成了企業(yè)巨無(wú)霸。”譚旭光認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機(jī)是個(gè)市場(chǎng)手段，也是企業(yè)進(jìn)行兼并重組一個(gè)非常好的時(shí)機(jī)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中資源都向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中，這是好事。

　　從重組收購(gòu)湘火炬開始，山東重工濰柴集團(tuán)在對(duì)外的并購(gòu)中都采用現(xiàn)金方式，幾乎沒有從銀行貸款。對(duì)于這一點(diǎn)，譚旭光認(rèn)為，濰柴集團(tuán)實(shí)施海外并購(gòu)不是依靠財(cái)務(wù)杠桿。財(cái)務(wù)杠桿是靠高額的銀行借貸，是給銀行打工。

　　據(jù)悉，從濰柴動(dòng)力在香港上市一直到去年，濰柴集團(tuán)一共賺了300多億元的稅后利潤(rùn)。除投資150億元建設(shè)工業(yè)園，還有100多億元一直放在銀行里沒動(dòng)。“并購(gòu)德國(guó)凱傲集團(tuán)，我們完全是用的活期存折進(jìn)行并購(gòu)，并購(gòu)資金完全是企業(yè)自有資金。我毫不夸張地講，憑我們現(xiàn)有的資金，再并購(gòu)一個(gè)凱傲也沒有問題！”譚旭光豪邁地說。

　　作為屢戰(zhàn)屢勝的全球并購(gòu)實(shí)戰(zhàn)家，譚旭光有成功秘訣：關(guān)鍵是組建一個(gè)具有國(guó)際水平的資本運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，這個(gè)并購(gòu)不能踩到“地雷”。“外國(guó)公司跟中國(guó)人談判時(shí)經(jīng)常埋‘地雷’，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)失敗，就是這些‘地雷’造成的。我們這幾年在這些方面還是積累了不少經(jīng)驗(yàn)，世界前五大銀行、前五大基金，我都與他們談判過，在相互博弈中學(xué)到了好多東西。”

　　海外并購(gòu)的最大困難是文化

　　談起海外并購(gòu)，譚旭光認(rèn)為最難的還是文化融合。譚旭光在與法拉帝團(tuán)隊(duì)第一次見面時(shí)，向他們講了濰柴集團(tuán)“責(zé)任、溝通、包容”的企業(yè)文化理念，法拉帝說它非常認(rèn)同“溝通、包容”文化，卻把“責(zé)任”省略了。他們認(rèn)為自己的利益就是第一責(zé)任。

　　雖然已并購(gòu)多家海外企業(yè)，經(jīng)常在國(guó)外出差，但譚旭光依然不適應(yīng)吃西餐，每次去歐洲都拎著一大包方便面。但比飲食更大的差異是文化，包括語(yǔ)言溝通、生存環(huán)境、思維行事方式等，文化的整合既困難又重要。

　　“文化融合不是一種文化兼并另一種文化，而是共同提煉出適應(yīng)集團(tuán)全球化發(fā)展的新文化。”譚旭光告訴記者

　　譚旭光說，海外并購(gòu)必須得有人才。為此，山東重工濰柴集團(tuán)這幾年引進(jìn)了近百名海外人員。“我們要在5年內(nèi)，使各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中的國(guó)外人才達(dá)到20%，那時(shí)我們的團(tuán)隊(duì)才是一個(gè)真正的全球化管理團(tuán)隊(duì)。”

　　“買設(shè)備不如買技術(shù)，買技術(shù)不如買人才”，譚旭光面向全球大規(guī)模引進(jìn)高端人才，組建通曉海外背景、熟悉國(guó)際行業(yè)規(guī)則的專業(yè)化引才團(tuán)隊(duì)，瞄準(zhǔn)世界排名前三位的企業(yè)總部、技術(shù)研發(fā)中心和行業(yè)頂尖人才聚集地，進(jìn)行專業(yè)化、經(jīng)?；衅浮Ｏ群髲拿绹?guó)、法國(guó)、德國(guó)、日本等國(guó)家引進(jìn)海外高端人才68名，其中4人入選國(guó)家“千人計(jì)劃”，9人入選山東省泰山學(xué)者海外特聘專家。同時(shí)，發(fā)揮自身資源優(yōu)勢(shì)，利用集團(tuán)內(nèi)博杜安、法拉帝等海外產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)海外人才的團(tuán)隊(duì)化引進(jìn)，2010年一次聘用了26名法國(guó)高端人才。

　　根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略需要，山東重工為每位引進(jìn)的高端人才量身搭建事業(yè)平臺(tái)，提供重要職位、組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)、配置優(yōu)質(zhì)資源。山東重工濰柴集團(tuán)投資20億元，建成了國(guó)內(nèi)一流水平的全球研發(fā)中心，專門成立新能源、電控、動(dòng)力總成等7個(gè)前沿技術(shù)研究所，全部由海外高端人才擔(dān)任學(xué)術(shù)帶頭人。加拿大籍華人碩士李大明，目前擔(dān)任電控技術(shù)研究所所長(zhǎng)，他帶領(lǐng)近百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，成功開發(fā)出國(guó)內(nèi)首款高壓共軌電控系統(tǒng)ECU，打破了我國(guó)發(fā)動(dòng)機(jī)電控核心技術(shù)長(zhǎng)期依賴進(jìn)口的局面。“這也最終成了我們自己的核心技術(shù)，我們這次并購(gòu)凱傲集團(tuán)，拿過來(lái)的專利就有400項(xiàng)，更厲害的是具有30年以上工作經(jīng)歷的研發(fā)人員就有100多位。”

　　對(duì)于在研發(fā)投入上的這筆賬，譚旭光算得是相當(dāng)清楚：“企業(yè)運(yùn)營(yíng)是個(gè)組合拳，如沒有技術(shù)國(guó)際化，就達(dá)不到營(yíng)銷國(guó)際化。”

　　國(guó)企如何留住人才

　　對(duì)于國(guó)企高管的薪酬體系，譚旭光認(rèn)為，國(guó)際化與國(guó)有企業(yè)體制機(jī)制還存在諸多不適應(yīng)。

　　“如果永遠(yuǎn)讓下邊的收入比我們低，我們這個(gè)企業(yè)就沒有希望。我們的定價(jià)原則就是市場(chǎng)價(jià)，這個(gè)人在市場(chǎng)值多少錢就給他多少錢。至于我，現(xiàn)在一年值四五十萬(wàn)也罷，五六十萬(wàn)也罷，媒體也有報(bào)道是150萬(wàn)，也得上交，從上市公司拿了以后回去得上交。我認(rèn)為這是國(guó)有企業(yè)將來(lái)很大的一個(gè)問題，國(guó)有企業(yè)最終留不住高層次的管理人才，這是個(gè)核心問題，這個(gè)問題必須要得到突破。”譚旭光告訴記者。

　　他介紹說，并購(gòu)法拉帝公司后，集團(tuán)為法拉帝公司聘請(qǐng)了一位新CEO，當(dāng)時(shí)定的薪酬是一年120萬(wàn)歐元，就是1200萬(wàn)元人民幣。這是在國(guó)外聘請(qǐng)一位CEO的市場(chǎng)價(jià)格，另外還要有獎(jiǎng)金，國(guó)外就是這么規(guī)定的。

　　譚旭光坦承，這位CEO的薪酬是他的10多倍都不止了。“我們是國(guó)有企業(yè)，這是兩種不同體制存在的必然差別。我們不能用我們的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量和要求他們。如何在兩個(gè)體制機(jī)制下實(shí)現(xiàn)順利結(jié)合，對(duì)我們是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。”

　　實(shí)業(yè)不能脫離資本

　　山東重工濰柴集團(tuán)的發(fā)動(dòng)機(jī)不僅在陸地，也進(jìn)入了海上，那么是否也有進(jìn)軍航空發(fā)動(dòng)機(jī)的夢(mèng)想？

　　譚旭光坦言：“發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)一般就有這么三個(gè)階段，從做陸地延伸到做海上，從做海上就可以向航空延伸，但這三個(gè)領(lǐng)域的發(fā)動(dòng)機(jī)都是獨(dú)立的。像航空發(fā)動(dòng)機(jī)，現(xiàn)在我們從規(guī)劃上還沒有，我們認(rèn)為能夠把海上發(fā)動(dòng)機(jī)做好了，就是對(duì)我們國(guó)家一個(gè)很重要的貢獻(xiàn)。2015年以前，新一代產(chǎn)品平臺(tái)要全部搭建完成，這將會(huì)在全球取得絕對(duì)領(lǐng)先地位。”

　　“做制造業(yè)必須要扎扎實(shí)實(shí)，不能忽悠。”譚旭光坦言，目前的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)公司發(fā)展有影響，但是公司的運(yùn)營(yíng)很正常。下滑是下滑了，過去有100億的利潤(rùn)，現(xiàn)在依然有30多億，說明還是在掙錢，而有的企業(yè)已經(jīng)虧得一塌糊涂。現(xiàn)在企業(yè)能掙錢，不是今天的功夫，而是在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行非常好的時(shí)候，打下了好基礎(chǔ)。

　　“當(dāng)然也要同時(shí)學(xué)會(huì)用好資本這一工具。”譚旭光介紹說，卡特彼勒的實(shí)體經(jīng)濟(jì)占70%，但實(shí)體經(jīng)濟(jì)所創(chuàng)造的利潤(rùn)只有30%；它的資本運(yùn)作、后市場(chǎng)服務(wù)和金融只占30%，但它創(chuàng)造了70%的價(jià)值。資本市場(chǎng)不僅是利潤(rùn)的補(bǔ)充，而且還帶來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的大大提高。

　　“做實(shí)體經(jīng)濟(jì)，既不要忘記你的主業(yè)是什么，也不能離開資本市場(chǎng)這一工具。”譚旭光將他的成功秘訣毫無(wú)保留地分享給實(shí)業(yè)界，“實(shí)體經(jīng)濟(jì)不可能獨(dú)立存在，走到一定程度后，實(shí)體經(jīng)濟(jì)就需要虛擬經(jīng)濟(jì)的適度推動(dòng)。但如果推動(dòng)過猛，也會(huì)適得其反。只有依靠產(chǎn)品與資本這兩個(gè)輪子，企業(yè)才能能有100年乃至200年的生命力。”

　　對(duì)話“譚大膽”：“其實(shí)我是一個(gè)很謹(jǐn)慎的人”

　　記者：您帶領(lǐng)濰柴從一個(gè)偏隅一方的工廠，走出中國(guó)、走向世界，您如何評(píng)價(jià)自己？

　　譚旭光：第一，環(huán)境是自己創(chuàng)造的，什么地位啊、榮譽(yù)啊，不是要來(lái)的，是自己創(chuàng)造的。你要得到政府的重視，你要從政府拿到資源，你必須要自己去創(chuàng)造，而不是環(huán)境無(wú)償提供給你的。第二呢，做企業(yè)，我有追求自己職業(yè)夢(mèng)想的一種精神，我不單純是為了掙錢，我的生存已經(jīng)夠了，我也沒想過要掙100個(gè)億，1000個(gè)億。企業(yè)家要追求自己的職業(yè)夢(mèng)想，你的夢(mèng)想是什么，你想都不敢想，那你怎么去做呢。回頭看我們當(dāng)年的錄像，濰柴實(shí)現(xiàn)銷售收入50億時(shí)我們提出向100億進(jìn)軍，大家覺得這是天方夜譚。當(dāng)100億的時(shí)候我們提出200億，200億時(shí)我們提出500億，500億時(shí)我們提出1000億元，當(dāng)這些目標(biāo)我們都實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，征服了所有人。

　　記者：您被外界稱為“譚大膽”，但我們也注意到，每次海外并購(gòu)時(shí)，您好像也很謹(jǐn)慎，如大并購(gòu)之前都會(huì)先嘗試小并購(gòu)。

　　譚旭光：我是一個(gè)非常謹(jǐn)慎的人。辦事不能光靠有錢，每次并購(gòu)重組都是要開若干的論證會(huì)，做若干的細(xì)致評(píng)估。我們集團(tuán)內(nèi)部人對(duì)我的看法，是和外界完全不一樣的。

　　記者：聽說您很喜歡西班牙斗牛曲？

　　譚旭光：從十多歲到二十多歲，我一直是個(gè)音樂愛好者。我學(xué)的是民族樂器，我二胡拉得還可以。我干過樂隊(duì)指揮，那時(shí)候二十多歲，當(dāng)時(shí)也不叫指揮，叫打拍子吧。我至少要比別人的音樂細(xì)胞要好一些。在我的理解中，我面對(duì)的一百多位樂隊(duì)隊(duì)員就是我的管理層，每一個(gè)樂器它發(fā)出的聲音要在這個(gè)樂曲中進(jìn)行、要和諧，就相當(dāng)于指揮家要在樂曲中配器一樣，做董事長(zhǎng)和指揮家是同樣的道理。

　　在做樂隊(duì)指揮的時(shí)候我站在那里，我的耳朵要能聽出來(lái)誰(shuí)拉錯(cuò)了，這是功夫。演出前，要對(duì)弦吧，對(duì)弦是一個(gè)基本功啊，當(dāng)然我現(xiàn)在聽不出來(lái)了。現(xiàn)在，當(dāng)我的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)如發(fā)出什么聲音，我同樣必須把他們調(diào)整正確。當(dāng)我們都按照這個(gè)音符去做的時(shí)候，我們的聲音就和諧，樂曲就好聽，我們所做的企業(yè)就非常好。我非常愛好音樂，而且我愛好的音樂是激情音樂。

　　我給你們放一段二胡獨(dú)奏：《駿馬奔騰》……