濰柴跨越式發(fā)展譜就“動力傳奇”

　　自1946年成立至今，濰柴從小到大、從大到強;從發(fā)展單一發(fā)動機業(yè)務(wù)到形成國內(nèi)唯一的“發(fā)動機+變速箱+車橋+整車”的重卡黃金產(chǎn)業(yè)鏈;從單一產(chǎn)品到全系列、全領(lǐng)域發(fā)動機;從受制于外國技術(shù)到成功研發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的藍擎發(fā)動機;從極少的銷量到高速大功率發(fā)動機銷量全球第一、銷售收入由1998年的5.8億元躍升到2010年的911億元……濰柴以跨越式發(fā)展的軌跡，譜就了“動力傳奇”的宏偉篇章。

　　面對激烈的市場競爭，濰柴把國企的傳統(tǒng)優(yōu)勢和市場化機制相結(jié)合，進行了一系列體制機制的改革創(chuàng)新，提升了濰柴的執(zhí)行力、創(chuàng)新力和可持續(xù)發(fā)展能力，取得了豐碩的成果。在生產(chǎn)領(lǐng)域，濰柴大力推行生產(chǎn)系統(tǒng)改革，穩(wěn)步提高產(chǎn)品質(zhì)量，重樹濰柴產(chǎn)品信譽，抓好ISO9000質(zhì)量管理體系的有效運行，加快適銷對路的新產(chǎn)品研發(fā)，推進高配置戰(zhàn)略，把高速大功率機做強。在管理系統(tǒng)，加強財務(wù)管理，努力降低成本，實行股份制改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，精簡機構(gòu)，裁減冗員，改革勞動人事制度和薪酬制度，并實行了獨具特色的WOS管理。在人才機制上，濰柴實施人才強企戰(zhàn)略，尤其看重大學(xué)生、科技人才、財務(wù)人才和海外人才的培養(yǎng)和引進。自2008年以來，濰柴就先后從海外引進各類人才47名。

　　技術(shù)改造和研發(fā)創(chuàng)新，是濰柴改革的另一項重要內(nèi)容。濰柴從1998年下半年就開始著手加快技術(shù)改造。濰柴人深知，技術(shù)研發(fā)能力尤其是自主創(chuàng)新能力的強弱，直接關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展。他們拿出100萬元，設(shè)立了技術(shù)創(chuàng)新獎勵基金。2005年中國第一款自主知識產(chǎn)權(quán)大功率柴油發(fā)動機——“藍擎”在濰柴問世，終結(jié)了“外國心”驅(qū)動中國車的歷史，讓中國內(nèi)燃機制造業(yè)在世界舞臺上逐漸掌握了話語權(quán)。

　　濰柴在行業(yè)內(nèi)率先提出“以我為主、鏈合創(chuàng)新”的模式。這種在集成知識的基礎(chǔ)上，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)供應(yīng)、經(jīng)營管理、品牌運作等價值鏈環(huán)節(jié)，形成優(yōu)勢資源的深度嫁接和相互鏈合，以達到延伸創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈、形成合作共贏的戰(zhàn)略模式，一經(jīng)提出就受到了業(yè)內(nèi)的高度關(guān)注和認可。2007年底，世界第一款對發(fā)動機、齒輪箱和車橋進行系統(tǒng)匹配和研發(fā)的“動力總成”產(chǎn)品在濰柴誕生，就是“以我為主、鏈合創(chuàng)新”戰(zhàn)略的重要成果之一。

　　在所有改革中，濰柴做得最出彩的當屬資本運作。自1998年以來，濰柴先后進行了以國企脫困為主題的三三制改革、股份制改造、濰柴動力H股上市、兼并收購湘火炬、濰柴動力回歸A股、重組山東巨力等資本運作項目。借力于資本運作，濰柴從一家偏居一隅的柴油機廠，發(fā)展到國內(nèi)最具實力的裝備制造業(yè)集團。

　　十幾年持續(xù)不斷的改革創(chuàng)新，潛心打造核心競爭力，使濰柴實現(xiàn)了跨越發(fā)展，確立了在中國汽車和裝備制造業(yè)的領(lǐng)軍地位，并逐漸在全球市場占有一定話語權(quán)。在2010年12月召開的商務(wù)大會上，濰柴提出了“挑戰(zhàn)全球第一目標”的戰(zhàn)略愿景。在此愿景的引領(lǐng)下，濰柴在未來5年內(nèi)，將努力實現(xiàn)“銷售收入突破2000億、進軍世界500強”的目標，成為以整車、整機為導(dǎo)向，擁有動力總成核心技術(shù)的國際化企業(yè)，著力打造獨具特色、全球領(lǐng)先的裝備制造業(yè)集團。