中國汽車產業(yè)是否需要大而全的發(fā)展模式

　　依中國人的情結，在企業(yè)家眼里，一個搏利的團隊永遠都只會看到別人碗里最香的那塊蛋糕。由此，福田有了輕卡、重卡、客車、SUV、現(xiàn)在又準備造乘用車;由此，江淮才有輕卡、重卡、商務車、現(xiàn)在又有了“瑞鷹”的乘用車品牌。然而，并不是所有的汽車企業(yè)都必須有自己全覆蓋的產品，并不是所有的汽車企業(yè)都能分享到誘人的大蛋糕。因此，中國汽車產業(yè)是否需要大而全的發(fā)展模式已經成為汽車業(yè)屆需要思索的一個問題。

　　盡管有慘痛的教訓，但是產業(yè)的擴張一刻都沒有停息。對此業(yè)內人士不無擔憂。有人評價，大家造了農用車造卡車，造了卡車造驕車，結果導致誰都沒有優(yōu)勢，競爭更加慘烈。

　　在國際市場競爭國內化的背景下，國內的汽車企業(yè)呈現(xiàn)兩種趨勢，但“大而全”的模式似乎更為吃香，隨著車型越來越多，企業(yè)規(guī)模也越來越大。有公司老總曾將車型比喻成“孩子”， “在家境并不是很富裕的情況下只有多養(yǎng)孩子出去打群架，當然，并不是車型越少越好，在提倡‘優(yōu)生優(yōu)育’的情況下，更主要是將現(xiàn)有的‘孩子’培育好，再生。”

　　春蘭汽車們：失敗源于還沒有搞清汽車游戲規(guī)則

　　春蘭發(fā)起卡車強勁功勢卻事與愿違，奧克斯退市風波，東方紅也未能給一拖帶來一線曙光，不管是跨行業(yè)的產業(yè)擴張還是業(yè)內擴張，在品牌競爭激烈、廠家廣告投入一擲就是上百萬的汽車市場，大而全的發(fā)展似乎比想像中的更難。

　　1994年底，春蘭投資20多億興建年產100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發(fā)動機的生產線，邁出了春蘭多元化經營的第一步。1997年，春蘭花了1個億左右收購了東風南京汽車廠，在中型卡車市場小試牛刀。2000年6月，在沒有花費大量廣告費用的情況下，春蘭卡車迅速面市，到2002年已經進入行業(yè)前三名，一年貢獻了2億元的利潤，這曾經的輝煌多少有點讓人看不懂。2003年，春蘭又與日本日野汽車公司共結秦晉之好。同年，春蘭與意大利菲亞特、日本日野汽車的談判都以失敗告終，這意味春蘭想要通過合資合作獲得海外汽車技術的途徑也被切斷。對于門外漢進入汽車市場分羹，汽車業(yè)一人士表示：“汽車是個吞錢的產業(yè)，他們還沒有搞清汽車游戲規(guī)則，手里的錢就已經花光了。”

　　與盲目進軍汽車業(yè)的新飛、美的、奧克斯一樣，春蘭汽車們其實染上了一個通病，即急于尋求能在較短時期內獲得超額利潤的項目、發(fā)現(xiàn)一些無人知曉的需求空當，而不愿意為長久地在一個行業(yè)中占據(jù)主導地位下工夫;一旦所經營度過創(chuàng)新期，超額利潤消失就急于轉型——這大概就是這批“冒進者”最終失敗的決策根源。

　　誘使春蘭汽車們行為的另一不可忽視的因素是品牌力量，奧克斯，河南一拖東方紅重卡，無一不是想利用響當當?shù)钠放茢U張產業(yè)的道路，然而，這種擴張發(fā)展戰(zhàn)略風光背后無疑卻存在著幾重風險。拿奧克斯來說，他的品牌影響力真正在全國開始提升，是通過它在空調領域所積累的，而奧克斯空調的影響力近年來借助頻繁的炒作雖得到了極大的提升，但是這種品牌影響力卻無法順利轉嫁到汽車領域。從品牌傳播學角度來看，空調作為家電領域的一個分支，其品牌影響力的受眾群體及二次傳播性因家電產品本身的屬性而受到了很大的局限。與汽車相比，其被人們普遍關注和提起率要低許多。這也是為什么春蘭汽車們無法透過品牌力的輻射而發(fā)力，只能在后期借助最為慣用的“價格武器”的原因所在。

　　此外，許多企業(yè)進行擴張時，均會巧妙的借助核心技術優(yōu)勢，向相關聯(lián)產業(yè)或領域進行延伸，從而能夠短時間內在新領域崛起。但是，他們只過多地考慮了哪一個領域的可持續(xù)發(fā)展性，而忽視了進入這一領域的競爭力優(yōu)勢到底有多少,在缺乏技術內涵的沉淀和積累的同時，又是以行業(yè)攪局者的面貌出現(xiàn)，從而更加造成了人們對其品牌技術含金量的輕視。而汽車領域更是一個國內企業(yè)核心技術整體缺乏的行業(yè)，春蘭汽車們進軍這一領域其核心競爭力又是什么?在別人已經打拼了多年的汽車領域，進入后就提規(guī)模優(yōu)勢、產業(yè)優(yōu)勢，能夠站的住腳跟嗎?既使是擁用東方紅品牌，曾經生產出我國第一輛拖拉機和第一輛越野載重軍車的河南一拖也未能掀起重卡市場的變局。早在1965年，一拖就曾經生產過軍用汽車，但軍用汽車與民用產品的差異仍然讓外界對一拖的汽車項目保持著謹慎的態(tài)度。福賽特公司常務總經理楊有亮表示，雖然一拖造車的歷史很長，并曾經嘗試過皮卡的制造，但此前并沒有在民用汽車市場上站住市場，進入重卡領域，雖然在制造上可以稱得上駕輕就熟，但要做好市場，福賽特仍有相當多的工作。

　　著名車評人鐘師曾評價說，“就算拿到了轎車的準生證，在第一輪淘金者奇瑞和吉利等已闖關成功、第二輪力帆等很難說、第三輪江淮、長城等有可能成功后，類似春蘭汽車這種太小規(guī)模的企業(yè)恐怕也沒什么指望了。”

　　“福田速度”：成功的背后倚靠天時人和

　　與春蘭汽車們相反，北汽福田“大而全”的發(fā)展模式造就了業(yè)內鮮見的成功案例。有人這樣評價他的成功，“選擇了在正確的時候做正確的事情”。

　　福田從農用車做起，之后產業(yè)鏈不斷延升，從生產客車到生產皮卡到如今的歐曼、奧鈴、風景、時代等品牌。自成立以來，福田汽車抓住中國汽車工業(yè)迅速發(fā)展的大好行勢成就了“福田速度”，在中國汽車工業(yè)史上創(chuàng)造了八年產銷汽車100萬輛的新紀錄，已經成為我國汽車品種最為齊全、規(guī)模最大的商用車制造商。目前福田汽車旗下歐曼、歐V、風景、奧鈴和時代汽車等品牌，涵蓋了商用車中的35噸級以下卡車全系列產品、輕客、SUV、皮卡產品及大中型客車系列產品。北汽福田營銷公司副總經理周亮說，福田在產品上力求“三個第一”：品牌定位世界同步、溝通世界同步、品質世界同步。

　　一個企業(yè)的成功少不了領導層的精明決策，正是一系列的正確戰(zhàn)略決策造就了福田的成功。以福田奧鈴品牌文化為例。其兩年成長時間的優(yōu)異市場表現(xiàn)背后是企業(yè)內部一線員工深入理解和延伸品牌特性的重要性。福田奧鈴采用日本豐田的T.P.S生產管理模式，并聘請豐田公司的何手逸郎先生指導生產，生產車間的每一個員工都要鉆研新的技術，學習新的經驗，每個環(huán)節(jié)都要精益求精，同時，每個員工都愛崗敬業(yè)。“一線員工是品牌的締造者”這一理念深入企業(yè)文化的核心，將使得企業(yè)在市場中前行具有強大的支撐;而實現(xiàn)企業(yè)的價值觀和發(fā)展理念深入每個員工心中時，員工和企業(yè)更會溶為一體，這樣的企業(yè)一定會具有強大的生命力，在激烈的市場競爭中，戰(zhàn)無不勝，福田奧鈴的成功便是最好的典范。

　　福田產品熱銷、市場迅速發(fā)展是必然的, 福田在業(yè)界的迅速崛起對其他企業(yè)很有借鑒意義。

　　云南力帆駿馬：路漫漫其修遠

　　為了更大的市場領地，企業(yè)想到了合資，既然個體力量難以實現(xiàn)產品擴張，那就集畜更多的力量。上汽依維柯紅巖公司的成立，云南力帆駿馬的合作，就是這種模式的典型范例，而他們是否能成功還是個未知數(shù)。

　　2004年，云南力帆駿馬車輛有限公司成立，三年來以較強的產業(yè)整合能力和市場掌控能力以及積極穩(wěn)健的投資發(fā)展策略迅速發(fā)展?，F(xiàn)生產汽車品種297種，拖拉機84種，產品遠銷國內16個省市及東南亞、非洲多個國家。該企業(yè)最新開發(fā)的力帆牌重型卡車“威豪”系列14款新車不久前在大理市面世，被譽為“填補了云南省重型卡車生產歷史空白”。云南汽車工業(yè)發(fā)展，正呈現(xiàn)"駿馬"速度，雖然從云南走向東盟大通道的優(yōu)勢進一步被世人所認知，但是云南力帆駿馬車輛有限公司的發(fā)展模式成功與否，定論尚早。而上汽依維柯紅巖的“三角戀”雖然有了華麗的開始，業(yè)界對此寄予厚望，但也傳出了“上汽依維柯紅巖遭遇新婚之苦”的聲音。

　　上汽依維柯與紅巖的合作可謂一波三折。2002年底，重慶重汽與湘火炬合資組建重慶紅巖，但是隨后德隆系股票全面崩潰。形勢所迫，重慶市有關方面和重慶重汽開始積極謀劃重慶紅巖脫離自身難保的湘火炬，與上汽、長安、依維柯等企業(yè)進行緊密對話，設計迎娶重慶紅巖的新東家。早在2005年7月份，上汽股份與意大利菲亞特集團下屬的依維柯公司簽訂框架協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，雙方將成立50：50的上汽依維柯。隨后，依維柯不惜以公堂相見的形式最終逼退了常州客車廠和重慶紅巖聯(lián)婚。據(jù)了解，為了與重慶紅巖合資，上汽依維柯前后花了差不多10億元人民幣來收購重慶紅巖67%的股份，這筆嫁妝對于依維柯來講相當奢侈。豪華婚禮的背后，過長的磨合期讓各方都失去了最佳合作時機，加上昂貴的婚禮禮金，新上汽依維柯紅巖首先面對的將是中國重汽行業(yè)的絕對挑戰(zhàn)。

　　分析人士認為，重型汽車行業(yè)與其他行業(yè)不同，在引進國外的技術之后，其消化難度極大。上汽依維柯紅巖盡管背靠資金雄厚的上汽， 技術強勁的依維柯，但是要真正形成生產力尚需時間。賈新光說：“可以想見，上汽依維柯紅巖今后的路會比較艱難。”