所有的狀態(tài)要調(diào)回工作模式，緊張的工作已經(jīng)開始。車隊駕駛員陸續(xù)歸隊，開始新的運(yùn)輸任務(wù)，大家對馬上開始的新一年充滿了期待和希望，夢終歸是夢，現(xiàn)實(shí)的問題再痛苦也得面對，如果車隊是傳統(tǒng)車隊-駕駛員運(yùn)營模式，有個問題是怎么繞不過去，那就是如何給駕駛員定油耗考核指標(biāo)。
車隊油耗管理問題多
假期閱讀管理大師彼得德魯克的文章，感受頗深，結(jié)合車隊對運(yùn)營中油耗考核的這個業(yè)界難題，有一些新的思路，這里拿出來跟大家進(jìn)行商榷。
德魯克說，高層管理者應(yīng)該注重管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓管理進(jìn)入一個自我控制的管理狀態(tài)。為了進(jìn)入這種狀態(tài)，管理者應(yīng)該管好“頭”和“腳”。也就是對于車隊管理者來說你的職責(zé)是管理重要的頭和腳，而中間過程如果你插手太多你反而管不好車隊。
俗話說“寧管千軍萬馬，不管司機(jī)三兩”，為什么?不難發(fā)現(xiàn)道理上句話已經(jīng)解釋清楚，請問作為將軍元帥的指揮官是否需要管理士兵在前線殺敵的姿勢，射擊的地點(diǎn)，扣扳機(jī)的時機(jī)還是怎么躲掩體和隱蔽?他們只管，我給你多少時間(資源)多少輜重(資源)你的目標(biāo)是什么(目標(biāo)方向)，而車隊對駕駛員的管理的方式是什么，隊長又要方向性指標(biāo)，又要具體的做法，有些車隊甚至管理到駕駛員怎么起步怎么換擋，用不用巡航，油耗又是多少，道路駕駛情況不同，即使坐鎮(zhèn)后方的隊長是司機(jī)出身也無法指導(dǎo)駕駛員在那樣的場景下如何正確駕駛車輛?
習(xí)慣于相信自己，放心不下他人，經(jīng)常不禮貌地干預(yù)別人的工作過程，這大多數(shù)管理平庸隊長的通病。問題是，這個病會形成一個怪圈：隊長喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親,獨(dú)斷專行,疑神疑鬼;同時，司機(jī)就越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、從眾和封閉的習(xí)慣，把最為寶貴的主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。時間長了,車隊就會得弱智病，永遠(yuǎn)不能做大。
這就是那句俗語背后的故事內(nèi)涵。美國通用電氣的杰克韋爾奇有句名言：管得越少就是管得越好。很多管理者不同意，解釋說：“我的司機(jī)沒有積極性，他們只想為自己多撈灰色收入，沒啥文化，他們反而喜歡被人管著。。。“其實(shí)這些都是一廂情愿的給自己開脫之辭而已，古今中外無論知識水平能力或者文化背景是否相同，對于灌輸和約束是天生的排斥，之所以你的車隊是現(xiàn)在的現(xiàn)狀原因就是你糟糕管理導(dǎo)致，而非駕駛員現(xiàn)在的表現(xiàn)如何。
有些隊長很不服氣說，我要求制定油耗標(biāo)準(zhǔn)這個總是沒錯吧，作為企業(yè)員工給企業(yè)運(yùn)營效益負(fù)責(zé)這事責(zé)任，為啥引起司機(jī)那么大抵觸，就是我們的這些駕駛員奸懶讒猾，所以就要不斷的去施加壓力，用攝像頭用測油儀器監(jiān)控他們，不然他們還不造反了?這話聽起來有道理，仔細(xì)一想問題出在哪里就清清楚楚。
如果司機(jī)來得時候就是奸懶讒猾，請問車隊的招聘管理制度何在?如果是進(jìn)入車隊的人品無礙后來變成了奸懶讒猾，請問是誰導(dǎo)致的這樣結(jié)果，是駕駛員本身對自己要求不嚴(yán)么?還是制度本身存在缺陷或者漏洞?
單從車隊考核指標(biāo)來說，把油耗標(biāo)準(zhǔn)作為頭一號考核指標(biāo)是否科學(xué)就值得商榷。例如打仗是消滅多少敵人作為第一考核指標(biāo)呢?還是攻占多少戰(zhàn)略要地是最重要?很多人就想不明白，不消滅敵人怎么能攻占城池呢?如同不要求司機(jī)具體的油耗指標(biāo)，司機(jī)的油耗成本怎么控制呢?
消滅敵人有生戰(zhàn)略力量跟攻占城池有關(guān)系，但不是直接的關(guān)系，古今中外，用很少的生命換來一座座戰(zhàn)略要地最終走向大勝利的經(jīng)典戰(zhàn)事也不罕見，作為企業(yè)管理者考慮的大方向和大戰(zhàn)略是企業(yè)全面成本的降低，如果固執(zhí)的認(rèn)為約束司機(jī)的油耗就能得到這個結(jié)果那是大錯特錯的。
試想，一個元帥有沒有可能要求士兵在戰(zhàn)場上必須用某種姿勢消滅多少對方有生力量就是戰(zhàn)斗任務(wù)?戰(zhàn)場上情況復(fù)雜瞬息萬變，地形等場景也不能完全跟訓(xùn)練雷同，那么過于細(xì)的要求不但不會引導(dǎo)結(jié)果向良心轉(zhuǎn)化，更多的帶來的就是消極怠工甚至是出工不出力。這點(diǎn)上很多大車隊的司機(jī)私下也跟我們透露：很多時候明知道是不對，是管理者逼著我們胡來。出車在路上冬天，夏天，堵車，大風(fēng)，倒短，重量變化這些都會導(dǎo)致油耗變化，而車隊一刀切的方式，讓我們不得不采用自己的土辦法去滿足，置于車輛，掛車，維修，保養(yǎng)都是老板的，我們才不管。”
很多車隊管理者很委屈，照你的說法我就不用定油耗，隨便他們開，他們把油耗開到天上我們也不能管，這就是你說的科學(xué)管理?記得之前在關(guān)于影響油耗的技術(shù)因素的文章里我特別分析了只要你按照要求認(rèn)真做好”車“路”人“的事情，低油耗，高安全，高效率，低成本就是自然而來的副產(chǎn)品，這個結(jié)果是瓜熟蒂落的自然現(xiàn)象，與其管理油耗結(jié)果不如管好治理”車“路”人“的每一項措施。
德魯克是怎么說管理的管頭和管腳?
“管頭”最重要的是解決“做什么”和“誰來做”的問題：
“管頭”最重要的是解決“做什么”和“誰來做”的問題
做什么
管理者應(yīng)該清晰地描繪企業(yè)的未來，聚焦戰(zhàn)略路線，把“做什么”這個問題想清楚，并透徹地講給部下，給他們指出極其明朗的方向。
誰來做
誰來做就是怎么用人的事情。在“誰來做”的問題上，一定要養(yǎng)成對事不對人的思維習(xí)慣，重誠信，重結(jié)果。每個人的性格，風(fēng)格不同，用人的標(biāo)準(zhǔn)除了人品第一外，第二就是找不同的思維和聲音，”培養(yǎng)自己人“早就被”培養(yǎng)接班人“替代。
而所謂“管腳”，要點(diǎn)有三：
1.資源到位
美國微軟公司項目開發(fā)效率很高，其原因之一就是給項目小組配置充分的工作資源，包括資金、人員、工具等。這是因?yàn)?，巧婦難為無米之炊。管理企業(yè)不是做官，而是做事。身為管理者，必須給部下創(chuàng)造一個寬松、信任并能獲得強(qiáng)有力支持的工作環(huán)境。韋爾奇說：“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會，同時最合理地分配資金。這就是全部。傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路。”合適的人到合適的地方去做事，同時獲得合適的空間和資源，這樣，員工的潛能自然就會迸發(fā)出來。
2.教練角色
教練是不能上場的，只能在場下作指導(dǎo)。企業(yè)管理者的角色就像教練一樣，應(yīng)該多一些組織、輔導(dǎo)、制衡，而不是老想著自己上場?？墒窃谌粘５墓芾韺?shí)踐中，一旦面對緊張階段或者棘手問題，管理者往往會不放心部下的辦事能力，把自己陷入到繁瑣的事務(wù)中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，越是有問題，越應(yīng)該放手讓部下去做他該做的事，越是要讓他按自己的方式去實(shí)踐。錯了，讓他去體會;對了，也讓他去感悟。難事和錯事往往最能造就人才。
3.注重結(jié)果
工作結(jié)果是衡量成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。就如同進(jìn)行越野比賽，只要把起點(diǎn)、終點(diǎn)和比賽路徑確定下來，每個人都可以按自己的方式去拼。至于誰快誰慢，為什么快，為什么慢，自然會看得清清楚楚。比如，美國有不少高科技公司采取彈性工作時間：不規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，對于特定的任務(wù)，只是給定一個完成期限，具體的過程就由員工自己來安排，最終以結(jié)果來衡量工作業(yè)績。公司給予員工足夠的空間，員工則回報公司極大的努力，形成一種良性循環(huán)。由此可見，把實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程交給部下，又用過程的結(jié)果來衡量部下，實(shí)在是一種很有效的管理方法。
對于車隊管理駕駛員管理來說上面的那幾條非常受用，僅僅靠一個油耗做績效考核標(biāo)準(zhǔn)，不但得不到駕駛員的支持反而是激化矛盾，把駕駛員活生生的推到對立面，給自己日后管理增加阻力。
如果說對駕駛員定油耗標(biāo)準(zhǔn)弊多利少，那么油耗就不管了?司機(jī)很多理由我們怎么去規(guī)范他們保證企業(yè)成本降低?我們是小車隊，油耗標(biāo)準(zhǔn)很重要，怎樣定會更加科學(xué)有利于日后控制成本朝著良性方向發(fā)展?
