今年4月30日，濰柴動力（000338 SZ/2338HK）成功刊發(fā)了2007年年度業(yè)績報告，并以每股收益4.42元的靚麗業(yè)績榮贗深市第一高價股，為投資者創(chuàng)造了超預期的價值回報。
而一年前的同一天，濰柴控股集團董事長譚旭光敲響了深圳交易所開市寶鐘。隨著大廳里回蕩的響亮鐘聲，濰柴動力A股正式在深交所上市，山東巨力也恢復了掛牌交易。同一天，集團控股的兩只股票在深交所同步亮相，在我國資本市場發(fā)展中是不多見的。
譚旭光非�？粗貫H柴在資本市場上的一次次突破，因為他認為“那些具有國際競爭力的企業(yè)都能夠在產業(yè)發(fā)展之外，利用資本運作的手段快速做強做大”，提出“國際濰柴”的譚旭光說，“在產業(yè)經營能力之外，同時具有強大資本運營能力的企業(yè)家，才能算是一個國際化企業(yè)的領跑者”，這表達了他對濰柴、對自己的定位。
揚帆資本市場，是濰柴人的一個夢想。
“三三制”改革助推濰柴踏上國際資本市場
“企業(yè)想要做大做強，通過單一產業(yè)肯定不行，甚至通過單一市場也會有欠缺�！�1999年下半年，剛剛從虧損的泥淖中挺過來的濰柴人，開始意識到進行體制改革、構筑現(xiàn)代企業(yè)制度的重要性。就是在這樣的大背景下，濰柴確立了“三三制”的總體改制思路，提出了“多方位吸納社會資金，打破單一國有資本構成格局，實現(xiàn)投資主體多元化”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)由此拉開了產權改革的序幕。
產權改革“三三制”，即約三分之一的原企業(yè)資產和職工隨斯太爾主營業(yè)務進入股份公司,股份公司按照現(xiàn)代化的公司治理機制和經營管理模式運作，進一步做大做強，以保持中國高速發(fā)動機制造、銷售龍頭企業(yè)地位，同時帶動存續(xù)部分和分離改制單位發(fā)展；三分之一的原企業(yè)中速機經營業(yè)務和職工留在存續(xù)部分，形成以中速機和鑄鍛件產品為主要業(yè)務的中速機生產基地；另外三分之一從事零部件生產的專業(yè)廠分離改制成為與股份公司和存續(xù)部分以產品配套為紐帶的完全獨立的法人實體，全部向民營化邁進。就這樣，濰柴在完成了對11個生產、輔助、服務性社會職能部分的公司制改造后，實現(xiàn)了由資本紐帶向市場聯(lián)結的轉變。
2004年3月，濰柴動力股份有限公司H股在香港聯(lián)合交易所成功上市交易。之所以主動選擇登陸H股而不是A股市場，譚旭光看重的是H股市場的國際化通道作用，“濰柴上市不是為了圈錢，而是要讓資本的國際化推動濰柴更快參與到更廣的國際化市場競爭中去�！彼f。
濰柴動力2004年赴港上市時，是第一家出現(xiàn)在香港H股市場的內地內燃機制造企業(yè)。隨后，濰柴上市當年就向投資者交出了漂亮答卷，成為香港主板市場成長性最好的股票之一。由此不僅向世界打出了“濰柴動力”這個品牌，而且打響了這個品牌。
而資本的扭結更切實推動了濰柴從產品創(chuàng)新、運營規(guī)則、管理理念等各方面加速產業(yè)優(yōu)勢資源的整合進程。當時，濰柴動力發(fā)行H股非常成功：不僅帶來了14億港元，更從全球范圍帶來了一批戰(zhàn)略性機構投資者，像美國摩根大通、美國富達基金、法國東方惠理、新加坡政府投資、德國德勝安聯(lián)基金及花旗銀行、匯豐銀行等等。此后，濰柴動力這幾年在資本市場的穩(wěn)健快速發(fā)展，及與投資者保持的良好溝通和交流，更是繼續(xù)贏得了眾多產業(yè)基金和技術集團的重視，助推濰柴從產業(yè)內有效地整合了技術、人才和市場等各種關鍵要素。
借力資本引擎，濰柴手握黃金產業(yè)鏈條
踏上國際資本市場的濰柴，不僅在業(yè)績上實現(xiàn)了逐年大幅增長，更重要的是，濰柴積累了資本運營的經驗和資金，具備了通過資本手段進行擴展的能力。
2005年，機會來臨。湘火炬集團股份公司掛出了股權交易牌。聞風而動競購湘火炬的企業(yè)共有10余家之多，但濰柴動力志在必得。因為湘火炬是中國最大的汽車零部件集團之一，8年經營下來，它的旗下?lián)碛嘘兾髦仄�、陜西法士特齒輪、株洲齒輪、株洲火花塞以及牡丹江富通汽車空調等優(yōu)質資產。從產業(yè)發(fā)展來看，濰柴動力與湘火炬存在著極大的產業(yè)協(xié)同效應。濰柴動力重組原湘火炬，可以更好地發(fā)揮其產業(yè)投資者的優(yōu)勢，有利于雙方分別憑借市場優(yōu)勢相互拉動，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。同時，雙方可以通過現(xiàn)有產品制造過程中的配套聯(lián)動效應，實現(xiàn)業(yè)務互補，極大地降低雙方產品的生產和銷售成本，提高競爭能力。
通過一系列令人眼花繚亂的資本行動和驚心動魄的斗志斗勇，2005年8月，濰柴動力以10.2338億元成功收購湘火炬集團股份有限公司，成為其最大的股東。濰柴動力，一舉贏得競爭，擁有了“變速箱＋發(fā)動機＋車橋”這一中國最為完整的重卡動力產業(yè)鏈，而且這還是我國盈利能力最強的一條重型汽車產業(yè)鏈：
陜重汽是中國15噸以上重卡最具競爭力的制造企業(yè)之一；
法士特是全球單廠重型車變速箱產銷量最大的企業(yè)，國內最大規(guī)模重型車變速箱生產商，市場份額占到90%以上；
株洲火花塞目前在國內主機配套市場占有率達60%以上，在全球同行業(yè)中排名第6位；
而濰柴動力，是全球最大的大功率高速發(fā)動機產銷企業(yè)……
濰柴入主湘火炬，同時發(fā)揮了國內資本市場和國際資本市場的雙重功能，在增強市場、產品及技術發(fā)展?jié)摿Φ耐瑫r，也為雙方在國內和國際兩個資本市場的同時發(fā)展提供了基礎，并為企業(yè)擴大國際合作、加快國際化發(fā)展的步伐產生了積極而深遠的影響。
巧妙運用資本紐帶 濰柴動力“H to A”成為經典案例
完成收購后的濰柴形成了一個多達5級的股權管理架構。在這樣的股權管理架構下，各有關企業(yè)間應有的協(xié)同效應難以發(fā)揮，更甭提發(fā)力全面整合產業(yè)資源了。濰柴理想中“中國動力最具競爭力產業(yè)鏈”可絕對不是這個樣子。
董事長譚旭光這時深刻體會到了高超的資本運作手段對于達成企業(yè)目標的支撐性意義，首先，2006年，濰柴動力全資持有了濰柴投資；然后，2006年9月2日，濰柴動力和湘火炬同時停牌，推出換股吸并方案。按照這個方案，濰柴動力將向除濰柴投資外的湘火炬現(xiàn)有其他所有股東發(fā)行A股，同時注銷濰柴投資和湘火炬，以濰柴動力為合并完成后的存續(xù)公司，并申請在深交所上市，原湘火炬旗下的子公司直接成為濰柴動力的子公司。
這就是業(yè)內普遍贊賞的“H to A”資本運作案例。它是在滿足大陸和香港兩個不同法律環(huán)境、兩個不同監(jiān)管運行規(guī)則的條件下，實施的首例具有創(chuàng)新意義的資本運營方案，它同時具備了公司吸收合并、股權分置改革、增發(fā)新股等證券概念，并做到了完美結合，開創(chuàng)了中港兩地上市公司合并的先例，是境內外資本市場具有里程碑意義的范例，是中國資本市場全流通背景下最具有創(chuàng)新價值的第一并購案例，為Ｈ股公司回歸Ａ股市場開創(chuàng)了新的模式。
這兩個資本運作的高難度動作做下來，原來的5級股權管理架構立即精簡為“濰柴集團—濰柴動力—子公司”3級架構。此時，濰柴動力才真正實現(xiàn)了整個產業(yè)鏈的協(xié)同放大效應，并在資本市場上取得了1＋1>2的效果。濰柴動力也由一個單純的柴油發(fā)動機供應商轉變成一個集發(fā)動機、變速箱、車橋及整車為一體的綜合生產商，逐步成長為世界最大的通用動力制造基地和中國最強的汽車零部件集團。
與此同時，“三三制”改革后的濰柴存續(xù)業(yè)務也借資本之手踏上了發(fā)展新平臺。2006年8月，濰柴收購山東巨力的凈殼以后，將原公司中速機及相關的優(yōu)質資產注入該公司，ST巨力重新恢復上市，濰柴的老產品也隨著公司制的變革煥發(fā)了生機，一舉扭轉了山東巨力連年虧損的局面，2008年5月順利“摘帽”。
幾年間，濰柴在資本市場的 一系列“組合拳”，不僅整合了一條產業(yè)鏈，還搭起了一個“A＋H”的巨大資本平臺，把公司送到了國際經濟大舞臺。有了這個平臺，濰柴才具備參與國際化“競合”的資格，濰柴才能獲得與國際市場的各方力量相應對等的話語權。在譚旭光看來，這才是一個國際化企業(yè)的真正標志。下一步規(guī)劃，濰柴瞄準了年銷售收入1000億元的新目標。
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