手中揮舞著資本之錘，濰柴控股集團(tuán)有限公司幾年間成功搭起了一個(gè)“A＋H”的巨大上市平臺(tái)。有了這個(gè)平臺(tái)，濰柴控股不僅成功打造重卡產(chǎn)業(yè)鏈，還具備了參與國(guó)際化“競(jìng)合”的資格，獲得了與國(guó)際市場(chǎng)各方力量相對(duì)等的話語(yǔ)權(quán)。 與此同時(shí)，濰柴自身亦取得長(zhǎng)足發(fā)展。2001年－2007年，濰柴控股集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)六年實(shí)現(xiàn)翻番增長(zhǎng)。業(yè)務(wù)收入、利稅總額、利潤(rùn)總額、出口創(chuàng)匯，分別從16.3億元、9050萬(wàn)元、1992萬(wàn)元、4012萬(wàn)美元增長(zhǎng)到428億元、48億元、34.5億元、5.5億美元，分別增長(zhǎng)25倍、52倍、172倍和12.8倍。2004年－2007年，濰柴各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)四年均居行業(yè)第一位。
記者還從采訪中獲悉，今年公司利潤(rùn)總額保守預(yù)測(cè)將達(dá)到40億元，這意味著今年公司利潤(rùn)總額較7年前增長(zhǎng)將近200倍。但這還只是開(kāi)始，按下一步規(guī)劃，濰柴瞄準(zhǔn)了年銷售收入1000億元的新目標(biāo)。
從“三三制”改革到H股上市
“濰柴集團(tuán)成功的一條重要經(jīng)驗(yàn)，是資本市場(chǎng)創(chuàng)新�！睘H柴控股集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“濰柴控股”）董事長(zhǎng)譚旭光總結(jié)道。
他直言，從以往情況來(lái)看，我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)或國(guó)有企業(yè)多懂得產(chǎn)品創(chuàng)新，但卻很少懂得資本創(chuàng)新�！耙粋�(gè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，必須是產(chǎn)品+資本。濰柴的成功，恰恰是雙輪驅(qū)動(dòng)，在產(chǎn)品創(chuàng)新同時(shí)進(jìn)行資本創(chuàng)新�！弊T旭光說(shuō)。
記者在深入濰柴控股采訪中也體會(huì)到，正是由于在資本市場(chǎng)長(zhǎng)袖善舞，濰柴控股才獲得了兩次飛躍。
回顧10年前（1998年），濰柴控股還是一家產(chǎn)品積壓嚴(yán)重、負(fù)債3億多元的貧困國(guó)企。全廠1.4萬(wàn)人，6個(gè)月沒(méi)有發(fā)過(guò)工資，企業(yè)瀕臨倒閉。譚旭光走馬上任后，在將濰柴帶出泥潭的第二年，便開(kāi)始了工廠的體制改革（“三三制”改革），逐步構(gòu)筑起現(xiàn)代企業(yè)制度，并由此踏入了國(guó)際資本市場(chǎng)。
“企業(yè)想要做大做強(qiáng)，通過(guò)單一產(chǎn)業(yè)肯定不行，甚至通過(guò)單一市場(chǎng)也會(huì)有欠缺�！弊T旭光說(shuō)。1999年下半年，濰柴確立了“三三制”的總體改制思路，提出了“多方位吸納社會(huì)資金，打破單一國(guó)有資本構(gòu)成格局，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)由此拉開(kāi)了產(chǎn)權(quán)改革的序幕。
當(dāng)年的“三三制”改革，即約三分之一的原企業(yè)資產(chǎn)和職工隨公司斯太爾生產(chǎn)線的主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)入股份公司，股份公司按現(xiàn)代化的公司治理機(jī)制和經(jīng)營(yíng)管理模式運(yùn)作，進(jìn)一步做大做強(qiáng)，以保持國(guó)內(nèi)高速發(fā)動(dòng)機(jī)制造、銷售龍頭企業(yè)的地位，同時(shí)帶動(dòng)存續(xù)部分和分離改制單位發(fā)展；三分之一的原企業(yè)中速機(jī)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職工留在存續(xù)部分，形成以中速機(jī)和鑄鍛件產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)的中速機(jī)生產(chǎn)基地；另外三分之一從事零部件生產(chǎn)的專業(yè)廠分離改制成為與股份公司和存續(xù)部分以產(chǎn)品配套為紐帶的完全獨(dú)立的法人實(shí)體，全部向民營(yíng)化邁進(jìn)。
“就這樣，濰柴在完成了對(duì)11個(gè)生產(chǎn)、輔助、服務(wù)性社會(huì)職能部分的公司制改造后，實(shí)現(xiàn)了由資本紐帶向市場(chǎng)聯(lián)結(jié)的轉(zhuǎn)變�！弊T旭光告訴記者。
然而，濰柴控股的不斷改革，使得其與當(dāng)時(shí)的母公司——中國(guó)重型汽車集團(tuán)之間原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式越發(fā)不相匹配。
“濰柴在強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的支撐下，越來(lái)越具有一種自我意識(shí)�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士向記者透露，但中國(guó)重汽曾多次向?yàn)H柴提出，不要給集團(tuán)以外的重卡企業(yè)供貨，可譚旭光認(rèn)為，這不符合濰柴的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而沒(méi)有執(zhí)行。正是在這種大背景下，濰柴想獲得更大發(fā)展空間，決定借助資本之力，改制上市，濰柴動(dòng)力由此誕生。
2004年3月，濰柴動(dòng)力H股在香港聯(lián)合交易所成功上市。之所以主動(dòng)選擇登陸H股而不是A股市場(chǎng)，譚旭光看重的是H股市場(chǎng)的國(guó)際化通道作用。
“濰柴上市不是為了圈錢，而是要以資本的國(guó)際化推動(dòng)公司更快參與到更廣的國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去�！弊T旭光說(shuō)。濰柴動(dòng)力發(fā)行H股非常成功，不僅募得了14億港元，更從全球范圍吸引了諸如摩根大通、富達(dá)基金、法國(guó)東方惠理、新加坡政府投資、德國(guó)德勝安聯(lián)基金及花旗銀行、匯豐銀行等一批戰(zhàn)略性機(jī)構(gòu)投資者。
此后，“濰柴動(dòng)力通過(guò)在資本市場(chǎng)的穩(wěn)健快速發(fā)展，以及與投資者保持的良好溝通和交流，更是繼續(xù)贏得了眾多產(chǎn)業(yè)基金和技術(shù)集團(tuán)的重視，幫助濰柴在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有效地整合了技術(shù)、人才和市場(chǎng)等各種關(guān)鍵要素。”譚旭光說(shuō)。
收購(gòu)湘火炬 鑄造黃金產(chǎn)業(yè)鏈
H股的上市，讓濰柴吃足了資本市場(chǎng)的甜頭，由此濰柴轉(zhuǎn)變成一家國(guó)際知名的內(nèi)燃機(jī)制造企業(yè)，成為業(yè)內(nèi)當(dāng)仁不讓的龍頭。實(shí)際上，濰柴動(dòng)力作為第一家出現(xiàn)在香港H股市場(chǎng)的內(nèi)地內(nèi)燃機(jī)制造企業(yè)。由此，“公司不僅向世界打出了"濰柴動(dòng)力"這個(gè)品牌，而且打響了這個(gè)品牌�！弊T旭光感慨萬(wàn)端。
與資本市場(chǎng)的結(jié)合，切實(shí)推動(dòng)了濰柴在產(chǎn)品創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)規(guī)則、管理理念等各方面加速產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的整合進(jìn)程�！疤ど蠂�(guó)際資本市場(chǎng)的濰柴，不僅在業(yè)績(jī)上實(shí)現(xiàn)了逐年大幅增長(zhǎng)，更重要的是，濰柴積累了資本運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和資金，具備了通過(guò)資本手段進(jìn)行擴(kuò)展的能力�！弊T旭光歸納道。
“我們不想把募集來(lái)的錢存進(jìn)銀行當(dāng)財(cái)主，而是要把企業(yè)做大。發(fā)動(dòng)機(jī)做到一定程度后產(chǎn)能連年翻番可能性小，我們必須考慮進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸�！弊T旭光說(shuō)，2005年湘火炬集團(tuán)股份公司掛出了股權(quán)交易牌，恰恰給濰柴一個(gè)機(jī)會(huì)。
據(jù)了解，聞風(fēng)而動(dòng)競(jìng)購(gòu)湘火炬的企業(yè)共有十余家之多，但濰柴動(dòng)力志在必得。因?yàn)橄婊鹁媸菄?guó)內(nèi)最大的汽車零部件集團(tuán)之一，八年經(jīng)營(yíng)下來(lái)，它的旗下?lián)碛嘘兾髦仄�、陜西法士特齒輪、株洲齒輪、株洲火花塞以及牡丹江富通汽車空調(diào)等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。
“從產(chǎn)業(yè)發(fā)展來(lái)看，濰柴動(dòng)力與湘火炬存在著極大的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)。濰柴動(dòng)力重組原湘火炬，可以更好地發(fā)揮其產(chǎn)業(yè)投資者的優(yōu)勢(shì)，有利于雙方分別憑借市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)相互拉動(dòng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。同時(shí)，雙方可以通過(guò)現(xiàn)有產(chǎn)品制造過(guò)程中的配套聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)互補(bǔ)，極大地降低雙方產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售成本，提高競(jìng)爭(zhēng)能力�！弊T旭光分析指出。
通過(guò)一系列令人眼花繚亂的資本行動(dòng)和驚心動(dòng)魄的斗智斗勇，2005年8月，濰柴動(dòng)力以10.2338億元成功收購(gòu)湘火炬，成為其最大的股東，成為一家擁有“變速箱＋發(fā)動(dòng)機(jī)＋車橋”這一最為完整的重卡動(dòng)力黃金產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，而且這條重型汽車產(chǎn)業(yè)鏈在國(guó)內(nèi)也是盈利能力最強(qiáng)的。
其中，陜重汽是國(guó)內(nèi)15噸以上重卡最具競(jìng)爭(zhēng)力的制造企業(yè)之一；法士特是全球單廠重型車變速箱產(chǎn)銷量最大的企業(yè)，國(guó)內(nèi)最大規(guī)模的重型車變速箱生產(chǎn)商，市場(chǎng)份額占到90%以上；株洲火花塞目前在國(guó)內(nèi)主機(jī)配套市場(chǎng)占有率達(dá)60%以上，在全球同行業(yè)中排名第六位；而濰柴動(dòng)力，是全球最大的大功率高速發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)銷企業(yè)。
值得關(guān)注的是，濰柴入主湘火炬，同時(shí)發(fā)揮了國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)和國(guó)際資本市場(chǎng)的雙重功能，在增強(qiáng)市場(chǎng)、產(chǎn)品及技術(shù)發(fā)展?jié)摿Φ耐瑫r(shí)，也為雙方在國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)資本市場(chǎng)的同時(shí)發(fā)展提供了基礎(chǔ)，并為企業(yè)擴(kuò)大國(guó)際合作、加快國(guó)際化發(fā)展的步伐產(chǎn)生了積極而深遠(yuǎn)的影響。
“濰柴模式”巧用資本紐帶回歸A股
完成湘火炬的收購(gòu)后，濰柴也形成了一個(gè)多達(dá)5級(jí)的股權(quán)管理架構(gòu)。在這樣的股權(quán)管理架構(gòu)下，各有關(guān)企業(yè)間應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮，更甭提發(fā)力全面整合產(chǎn)業(yè)資源了。
“濰柴理想中"中國(guó)動(dòng)力最具競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)業(yè)鏈"可絕對(duì)不是這個(gè)樣子�！弊T旭光坦言，這使他更深刻體會(huì)到了高超的資本運(yùn)作手段對(duì)于達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的支撐性意義。2006年，濰柴動(dòng)力全資持有了濰柴投資；同年9月2日，濰柴動(dòng)力和湘火炬同時(shí)停牌，推出換股吸并方案。按照這個(gè)方案，濰柴動(dòng)力將向除濰柴投資外的湘火炬其他所有股東發(fā)行A股，同時(shí)注銷濰柴投資和湘火炬，以濰柴動(dòng)力為合并完成后的存續(xù)公司，并申請(qǐng)?jiān)谏罱凰鲜校婊鹁嫫煜碌淖庸局苯映蔀闉H柴動(dòng)力的子公司。這就是業(yè)內(nèi)所謂的“濰柴模式”——一個(gè)“HtoA”資本運(yùn)作案例。
這一模式是在滿足內(nèi)地和香港兩個(gè)不同法律環(huán)境、兩個(gè)不同監(jiān)管運(yùn)行規(guī)則的條件下，實(shí)施的首例具有創(chuàng)新意義的資本運(yùn)營(yíng)方案。它同時(shí)具備了公司吸收合并、股權(quán)分置改革、增發(fā)新股等概念，并做到了完美結(jié)合，開(kāi)創(chuàng)了內(nèi)地與香港兩地上市公司合并的先例，為H股公司回歸A股市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)了新的模式。
“這兩個(gè)資本運(yùn)作的高難度動(dòng)作做下來(lái)，原來(lái)的5級(jí)股權(quán)管理架構(gòu)立即精簡(jiǎn)為"濰柴集團(tuán)——濰柴動(dòng)力——子公司"3級(jí)架構(gòu)。此時(shí)，濰柴動(dòng)力才真正實(shí)現(xiàn)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同放大效應(yīng)，并在資本市場(chǎng)上取得了1＋1>2的效果�！弊T旭光說(shuō)。
他告訴記者，經(jīng)過(guò)這次資本之錘的錘煉，濰柴動(dòng)力由一個(gè)單純的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成一個(gè)集發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋及整車為一體的綜合生產(chǎn)商，逐步成長(zhǎng)為世界最大的通用動(dòng)力制造基地和中國(guó)最強(qiáng)的汽車零部件集團(tuán)。
與此同時(shí)，“三三制”改革后的濰柴存續(xù)業(yè)務(wù)也借資本之手踏上了發(fā)展新平臺(tái)。2006年8月，濰柴收購(gòu)山東巨力的凈殼以后，將中速機(jī)及相關(guān)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入該公司，ST巨力重新恢復(fù)上市，濰柴的老產(chǎn)品也隨著公司制的變革煥發(fā)了生機(jī)，一舉扭轉(zhuǎn)了山東巨力連年虧損的局面，并在今年5月順利“摘帽”。
譚旭光非�？粗貫H柴在資本市場(chǎng)上的一次次突破，因?yàn)樗J(rèn)為“那些具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)都能夠在產(chǎn)業(yè)發(fā)展之外，利用資本運(yùn)作的手段快速做強(qiáng)做大”。譚旭光說(shuō)，“在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力之外，同時(shí)具有強(qiáng)大資本運(yùn)營(yíng)能力的企業(yè)家，才能算是一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的領(lǐng)跑者”。
“從兼并收購(gòu)湘火炬，到去年4月30日吸收合并湘火炬完成，我人生中最重要的一段劃上了句號(hào)，十年來(lái)，這段路風(fēng)險(xiǎn)最大，綜合了各種因素，但我走的路是成功的。”譚旭光撫今追昔表示，做成此事，可謂天時(shí)地利人和，機(jī)會(huì)難得，收獲頗多。
“市場(chǎng)化的重組是最具生命力的，是典型的自由戀愛(ài)。”譚旭光依然興奮地表示，整合后公司業(yè)績(jī)更是將業(yè)內(nèi)此前種種疑惑和猜測(cè)打破。今年4月30日，濰柴動(dòng)力（000338.SZ，02338.HK）刊發(fā)了2007年年度業(yè)績(jī)報(bào)告，以每股收益4.42元的靚麗業(yè)績(jī)?yōu)橥顿Y者創(chuàng)造了超預(yù)期的價(jià)值回報(bào)。
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