2007年10月6日—8日，一場決定新濰柴未來2-3年發(fā)展方向的總裁會議在上海中油大酒店31樓會議室召開。會議由譚旭光主持，參會者僅限于張玉浦、李大開、徐新玉、孫少軍、張泉等十幾位濰柴動力的執(zhí)行總裁、副總裁及高級顧問。
這次會議圍繞兩大主題展開，一是濰柴動力、陜西重汽、法士特變速箱、漢德車橋等大濰柴體系中的成員如何在戰(zhàn)略統(tǒng)一、獨立運營的基礎(chǔ)上進(jìn)一步實現(xiàn)資源的協(xié)同與共享；二是匯總近幾個月來濰柴高層走訪國內(nèi)外同行及潛在合作伙伴的情況，探討濰柴集團(tuán)在全球產(chǎn)業(yè)界進(jìn)一步做大做強的各種可能。
長久以來，業(yè)界對于譚旭光和濰柴動力能否成功整合陜西重汽、法士特變速箱等企業(yè)始終不乏質(zhì)疑之聲。一個原因是：新濰柴集團(tuán)囊括了太多當(dāng)今中國重卡行業(yè)的強勢人物，他們領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)業(yè)績并不遜色于濰柴，有些人甚至比譚旭光有著更深的行業(yè)資歷。而擔(dān)任舵手的譚旭光能讓這些久經(jīng)風(fēng)浪的“老船員”們同心協(xié)力嗎？
“老爺子”
10月6日晚，在白天召開了8個多小時的總裁會議后，董事長譚旭光晚上宴請了新濰柴動力所有的執(zhí)行總裁、副總裁。主桌上，譚旭光的右手邊坐著陜西重汽副董事長、同時也是濰柴動力執(zhí)行總裁的張玉浦。46歲的譚旭光相比于64歲的張玉浦可謂是中國重汽行業(yè)里的年輕人。席間年輕的董事長尊稱年長的總裁為“老爺子”，并頻頻舉杯為濰柴系中這惟一的一位“十七大”代表餞行�！袄蠣斪印眲t屢次向大家表示感謝，因為這次為期兩天半、事關(guān)未來兩年濰柴發(fā)展規(guī)劃的總裁會議，正是為了配合他的日程而提前至“十一”期間舉行的。
張玉浦頗具長者風(fēng)范，親和力很強，行事柔中見剛，不露鋒芒。執(zhí)掌陜重汽15年來，張玉浦把企業(yè)從背負(fù)近4億元債務(wù)的危險境地帶到如今成為中國重汽行業(yè)第四強。
早在譚旭光即將完成對湘火炬的收購時，張玉浦就清楚地意識到，陜重汽的新東家決不同于過去只求投資回報的財務(wù)投資者唐氏兄弟，它不僅是行業(yè)內(nèi)最大的發(fā)動機供應(yīng)商，而且它的母公司是陜重汽最大的競爭對手中國重汽。濰柴復(fù)雜的身份將給陜重汽的未來帶來很大不確定性。而譚旭光心中也十分明白，沒有陜重汽對濰柴入主的支持，得不到張玉浦明確的態(tài)度，濰柴即使用再便宜的價格收下湘火炬都是失敗的，因為如果整合很難順利實施，收購將毫無意義。
2005年6月，譚旭光在出手收購湘火炬的前夕以拜訪客戶的身份來到陜重汽，直截了當(dāng)?shù)叵驈堄衿衷儐�，如果濰柴拿下湘火炬，陜重汽會不會支持。張玉浦回答：“不管格局怎樣發(fā)展，只要是對陜重汽未來有利的事，我都支持。”“事實上，在整個事件中，我只做過一次明確的表態(tài)，我反對中國重汽整合陜重汽。如果現(xiàn)在整合，當(dāng)初2000年的分家就沒有意義。企業(yè)必須按市場經(jīng)濟規(guī)則發(fā)展，不能做違背行業(yè)發(fā)展規(guī)律的事�！睆堄衿终f。
對于濰柴動力控股陜重汽，張玉浦進(jìn)行了深刻分析�；厥桩�(dāng)初，陜重汽之所以接受德隆集團(tuán)的控股，最重要的是看重德隆向陜重汽注入的2.5億元現(xiàn)金，對當(dāng)時的陜重汽來說這是一筆救命錢。今天張玉浦接受濰柴與幾年前一脈相承，即不論誰控股，任何人都不能從陜重汽抽走資金，必須保持陜重汽良好的發(fā)展態(tài)勢，并為其長遠(yuǎn)發(fā)展提供有利支持。而相比于一汽、上汽、中國重汽等眾多競標(biāo)收購湘火炬的企業(yè)中，濰柴可算是最理想的選擇�！霸谝黄⑸掀@些大型企業(yè)集團(tuán)里，多一個少一個陜重汽這樣的企業(yè)無足輕重，但我們對濰柴來說則是解決其有無整車業(yè)務(wù)的質(zhì)的問題，整車企業(yè)對于一個發(fā)動機企業(yè)來說具有巨大的戰(zhàn)略價值。相信濰柴必然要傾其上下資源支持陜重汽的發(fā)展�！睆堄衿终f。
在濰柴正式控股陜重汽前，張玉浦很少與譚旭光有深入接觸，盡管早在2000年原中國重汽一分為三的時候，張玉浦就第一個找到濰柴與之結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，而譚旭光即使在中國重汽反對濰柴向母公司以外的其他企業(yè)供貨的情況下，也從未間斷向陜重汽保質(zhì)保量地輸送發(fā)動機。
一年多來，譚旭光的決策沒有讓張玉浦失望。銷售出身的譚旭光把產(chǎn)業(yè)整合的切入點首先聚焦于銷售環(huán)節(jié)。而陜重汽最先享受到了整合帶來的放大效應(yīng)。濰柴動力遍布全國的近2100個銷售和售后服務(wù)網(wǎng)點向陜重汽開放，此舉直接推動了陜重汽銷量實現(xiàn)翻番的增長。
自濰柴動力2005年8月收購湘火炬以來，陜重汽的銷量不斷翻番，從2005年的1萬多輛迅速攀升到2006年的3萬臺。今年上半年，陜重汽就已完成2006年全年的銷量，2007年有望實現(xiàn)年產(chǎn)銷6萬臺的目標(biāo)。
在陜重汽銷量穩(wěn)步上升的同時，譚旭光開始向陜重汽注入未來發(fā)展所需要的資金。
2006年12月，濰柴動力與陜西省國資委簽署了投資協(xié)議，規(guī)定雙方將各向陜重汽投資10億元，以促進(jìn)陜重汽的發(fā)展，且資金將依據(jù)陜重汽發(fā)展的需要逐步到位。2006年12月，陜西省國資委通過陜西延長石油向陜重汽注入2億資金。2007年5月10日，濰柴動力向陜重汽一次性劃撥了4億元，用作發(fā)展資金。之后，延長石油又向陜重汽追加投資2億元。
合作一年多來，張玉浦眼中譚旭光和過去有了很大不同。他認(rèn)為，譚旭光確實有自己鮮明的個性，但他同時講戰(zhàn)略、顧大局�！白T總是一個成熟的企業(yè)家，他不可能用自己的性格去干擾集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行，而只會讓自身的個性服從于企業(yè)的戰(zhàn)略需要。大家在一起是要把事業(yè)做大，很多問題一點就通、一拍即合，不需要很多的溝通成本�！睆堄衿终f。
對于陜重汽的未來和自己的未來，張玉浦有著清晰的規(guī)劃。在譚旭光為大濰柴制定的五年內(nèi)要實現(xiàn)1000億元的銷售目標(biāo)中，陜重汽要貢獻(xiàn)350億-400億元。而對于自己，張玉浦覺得，64歲的自己也許很快將迎來職業(yè)生涯的句號�！霸谥袊�65歲已經(jīng)是超期服務(wù)了，但只要我在陜重汽一天，我就會兌現(xiàn)對省里和集團(tuán)的承諾，把陜重汽做好�！�
整合者
李大開比譚旭光大8歲，他領(lǐng)導(dǎo)的陜西法士特是當(dāng)今行業(yè)中最大的變速箱生產(chǎn)企業(yè)，它的存在對于現(xiàn)今中國任何一家重型汽車企業(yè)同樣不可或缺。在他手中，法士特的盈利能力與市場占有率甚至超過濰柴發(fā)動機。
由于同是零部件供應(yīng)企業(yè)，彼此又同樣有著硬朗、直接的工作作風(fēng)，在與濰柴動力的早期接觸和整合中，李大開感覺自己很容易在一些重大問題上和譚旭光達(dá)成一致。例如，國有企業(yè)和民營企業(yè)的利弊是他們經(jīng)常一起探討的話題，在他們兩人看來在國有企業(yè)內(nèi)部完全可以做到，既保持國企強大的技術(shù)實力和高度的企業(yè)凝聚力、歸屬感，又實現(xiàn)民企機制靈活、用人惟能、分配合理的優(yōu)點。
在李大開看來，往昔德隆帶給法士特最大的價值正是幫助法士特解決了國有企業(yè)融入市場機制的問題，而德隆的繼任者——譚旭光領(lǐng)導(dǎo)的濰柴動力同樣是高度重視市場化運作的企業(yè)。對于譚旭光的到來，李大開從一開始就有著十分明確的態(tài)度——支持。
“濰柴動力的進(jìn)入對法士特而言有三大優(yōu)勢。第一，濰柴是非常規(guī)范的國有企業(yè)，避免了像德隆這樣的民營企業(yè)過于自由、靈活而給經(jīng)營帶來風(fēng)險的弊端，同時濰柴動力又是香港上市公司，財務(wù)、決策十分透明，規(guī)避了國有企業(yè)固有的弊端。第二，濰柴資金雄厚，不會向法士特要錢、抽血。第三，也是極為重要的一點是，法士特與濰柴都是面向全行業(yè)供貨的獨立第三方零部件企業(yè)，這就決定了我們有著共同的立場和利益出發(fā)點，而且發(fā)動機和變速箱均是動力總成的核心部件，雙方的結(jié)合必然能實現(xiàn)互補，提高議價能力�！崩畲箝_說。
事實上，在濰柴動力內(nèi)部十分明確，“衡量濰柴動力整合湘火炬資產(chǎn)是否成功的一個重要指標(biāo)是，大濰柴體系內(nèi)的所有產(chǎn)品是不是在市場上以同樣的價格標(biāo)準(zhǔn)參與競爭，杜絕與體系內(nèi)的整車企業(yè)發(fā)生關(guān)聯(lián)交易，獲取不平等競爭帶來的收益，而且當(dāng)市場競爭日益激烈的時候，必須依然能堅持這種市場化的運作�！睘H柴動力執(zhí)行總裁兼運營總監(jiān)徐新玉說。
在李大開看來，法士特與濰柴彼此最大的價值不在于資金，兩個企業(yè)的資金流都非常充裕，更重要的是兩者在資源與信息上的共享。如今，法士特實施了多年的績效考核體系開始引入濰柴動力內(nèi)部，濰柴的全員預(yù)算管理經(jīng)驗則被倒入法士特。在研發(fā)方面，法士特為研發(fā)自動變速箱需要的發(fā)動機產(chǎn)品的各種核心數(shù)據(jù)，濰柴動力都不遺余力地予以提供，并在2006年全力支持法士特投資近8億元改造生產(chǎn)線、興建新廠房。更為重要的是，譚旭光與李大開在促成法士特通過資本運作在行業(yè)內(nèi)展開兼并收購的計劃上一拍即合。目前，相關(guān)項目已經(jīng)在推進(jìn)的過程中。
在濰柴1000億元的規(guī)劃中，法士特至少將貢獻(xiàn)100億元。而讓李大開感到欣慰的是，在濰柴的大版圖中，法士特或許很快將迎來自己的一次飛躍。
與此同時，在濰柴內(nèi)部實現(xiàn)另一個1000億的計劃正在悄然展開。截至目前，新濰柴動力（A+H）的股本約為5.2億股，市值在500億元左右，居深圳證券交易所前5位。新濰柴計劃，在未來兩年內(nèi)實現(xiàn)1000億的市值，而支撐市值的很可能是通過兼并收購獲得海外的優(yōu)良產(chǎn)業(yè)資源。
“迄今為止濰柴事業(yè)成功的最大動力是我們擁有一支戰(zhàn)無不勝的團(tuán)隊。這是濰柴走到今天最具核心價值的競爭力。我要感謝他們。實現(xiàn)1000億目標(biāo)，我仍然要依靠他們。”譚旭光說。 |
中國卡車網(wǎng)在線新聞組 劉濤
