他憑一己之力改寫了整個(gè)中國重卡產(chǎn)業(yè)格局，他會(huì)成為這個(gè)千億級(jí)產(chǎn)業(yè)的真正主導(dǎo)者嗎？
2004年歲末，當(dāng)盛極一時(shí)的德隆系即將土崩瓦解的時(shí)候，機(jī)會(huì)開始對(duì)另一群有準(zhǔn)備的人微笑。這其中有萬向這樣蓄謀已久的民企巨頭，也有一汽、上汽等實(shí)力雄厚的國企大佬、以及諸多海外背景的私募基金等等。
這是一場(chǎng)改寫中國重型卡車產(chǎn)業(yè)格局的決定性戰(zhàn)役，也是繼政府行政主導(dǎo)（2000年）、德隆系資本操盤（2002年）之后，該行業(yè)面臨的第三次大重組時(shí)刻。
而最終的勝利者是一個(gè)對(duì)公眾而言十分陌生的人物，他叫譚旭光。
這是一個(gè)周身充滿霸氣的山東大漢，在這個(gè)年增幅超過50%的產(chǎn)業(yè)中，他最初握有的底牌不過是一家隸屬于別人的地方國有配套企業(yè)，他曾被認(rèn)為是最不具備資格、也最沒有可能勝出的逐鹿者。他渴望的一切被人視作癡人說夢(mèng)。
但他居然將不可能變?yōu)榭赡堋Ｔ诙潭?年內(nèi)，他讓一家瀕臨破產(chǎn)的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)變身為擁有A股和H股三家上市公司、年銷售收入超過兩百億人民幣、資產(chǎn)橫跨數(shù)個(gè)省市、貫通重卡產(chǎn)業(yè)鏈上下游的大型動(dòng)力總成和整車集團(tuán)。他本人則從行業(yè)中的一個(gè)無名小卒躍升為一舉一動(dòng)都足以牽動(dòng)全局的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。
對(duì)于在風(fēng)箏名城濰坊土生土長的譚旭光來說，做一個(gè)安分守己、按部就班的地方國企“老板”，平靜地接受地方政府和上級(jí)集團(tuán)的一切安排，或者擇機(jī)改制經(jīng)營一家效益不錯(cuò)的中型配套企業(yè)，是更為現(xiàn)實(shí)也更低風(fēng)險(xiǎn)的選擇。
但一種無法遏制的企業(yè)家精神，讓他成為了一個(gè)“異類”。譚旭光把個(gè)人的產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想注入到整個(gè)企業(yè)，又借助前輩們所沒有的資本力量不斷做大。在這一過程中，濰柴的命運(yùn)也因著這個(gè)夢(mèng)想而改變。
回看濰柴奪取產(chǎn)業(yè)重組主導(dǎo)權(quán)的整個(gè)過程，里面充斥著各種商業(yè)故事中最驚險(xiǎn)的部分，牽動(dòng)著中央和多個(gè)地方省政府，十多個(gè)國有企業(yè)，上十萬員工，數(shù)百億資產(chǎn)。一場(chǎng)場(chǎng)商業(yè)大戲就此上演。
直到今天，許多對(duì)手才猛然發(fā)現(xiàn)，譚旭光并非他們印象中那個(gè)運(yùn)氣好得出奇的幸運(yùn)兒，他的每一步棋，都是精心算度、反復(fù)推敲的結(jié)果。同他的那些國企同行們相比，他最早洞悉了資本運(yùn)營與產(chǎn)品運(yùn)營的雙輪驅(qū)動(dòng)之道。而在與那些民企對(duì)手交鋒時(shí)，他又能巧妙地調(diào)動(dòng)一切所需資源，變被動(dòng)為主動(dòng)。他的意志、決斷和節(jié)奏把握同樣驚人，這讓其屢屢在關(guān)鍵時(shí)刻作出最正確的選擇。但另一方面，他的不斷成功也意味著更大挑戰(zhàn)的到來。
譚旭光是如何在短短數(shù)年中做到了這一切？整個(gè)產(chǎn)業(yè)尤其是被他打敗的前對(duì)手們能否心平氣和地接受這個(gè)新的王者？“大濰柴”的未來將向何處去？譚旭光會(huì)成為笑到最后的人嗎？帶著這些問題，記者在一年多的時(shí)間內(nèi)，遍訪他的下屬、對(duì)手、伙伴、顧問，并數(shù)次專訪譚旭光本人，力圖還原濰柴崛起的全過程。
“從兼并收購湘火炬，到今年4月30日吸收合并湘火炬完成，我人生中最重要的一段劃上了句號(hào)。十年來，這段路風(fēng)險(xiǎn)最大，綜合了各種因素，但我走的路是成功的。做成這樣的事，在中國不會(huì)有第二個(gè)人。這是天時(shí)地利人和，是特殊環(huán)境造就的�！�
2007年8月4日，山東濰坊，濰柴動(dòng)力集團(tuán)（000338，SZ;2338，HK）總部。眼前的譚旭光一句一頓地說完上述這段話，粗大的手掌已不自覺地握成拳頭，犀利的目光緊緊盯著記者。
25天之后，濰柴動(dòng)力(000338,SZ)發(fā)布了2007年中期業(yè)績。上半年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入153.4億元，同比增長77.06%，實(shí)現(xiàn)凈利潤9.75億元，同比增長122.78%，每股收益1.87元，這遠(yuǎn)超過市場(chǎng)預(yù)期。其中，濰柴動(dòng)力通過收購湘火炬獲得控股的陜西重型汽車有限公司和陜西法士特齒輪有限責(zé)任公司銷售額均實(shí)現(xiàn)翻番增長。今年上半年，陜重汽售出重卡3.1萬臺(tái)，同比增長104.1%；法士特銷售額為24.37萬臺(tái)，同比增長112.6%。濰柴動(dòng)力自身的主營產(chǎn)品重卡發(fā)動(dòng)機(jī)銷售額達(dá)14.01萬臺(tái)，同比增長68.81%，并在8噸以上和15噸以上重型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)占有率分別達(dá)到33.4%和62.4%，居行業(yè)第一。
除了這張亮麗的中期成績單，在8月29日與譚旭光一起亮相的還有陜重汽副董事長張玉浦和法士特總經(jīng)理李大開。這也是濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬后，新濰柴集團(tuán)各主要業(yè)務(wù)版塊的負(fù)責(zé)人首次集體面對(duì)投資者。
對(duì)譚旭光而言，這次亮相意義重大。它不僅意味著兩年前濰柴以10億元為代價(jià)拿下的德隆遺產(chǎn)已經(jīng)在譚旭光手中重生，并進(jìn)入了良性運(yùn)營的循環(huán)；它更是對(duì)譚旭光和濰柴屢屢發(fā)出不信任聲音的懷疑論者的最好回應(yīng)。
關(guān)鍵之匙
2007年8月，有商界“常青樹”之稱的萬向集團(tuán)董事長魯冠球?qū)３虂淼綖H坊。在與小其16歲的譚旭光進(jìn)行了長達(dá)一個(gè)多小時(shí)的交談之后，魯冠球意味深長地留下了一句話：湘火炬交給你，我放心。
這恐怕是一個(gè)強(qiáng)大對(duì)手所能給予另一方的最高評(píng)價(jià)。2005年，濰柴動(dòng)力與萬向集團(tuán)在收購湘火炬一事上正面交鋒，不論是魯冠球還是其子——萬向收購湘火炬的操盤者魯偉鼎，無不為在這次直接交手中輸給濰柴深感遺憾。
湘火炬系昔日德隆系旗下最為優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)之一，對(duì)于同樣在汽車產(chǎn)業(yè)里擁有遠(yuǎn)大夢(mèng)想的萬向和濰柴來說，湘火炬的控股權(quán)都是志在必得。在這次較量中，行事穩(wěn)妥的魯氏父子謀劃已久，先發(fā)制人，但善于棋行險(xiǎn)招的譚旭光卻在一個(gè)月內(nèi)讓萬向敗下陣來。有業(yè)界人士形容：這場(chǎng)較量猶如高手過招，未見熱鬧打拼，但于無聲中見驚雷。
“德隆一出事兒，我們的第一個(gè)反應(yīng)就是機(jī)會(huì)來了�！弊T旭光回憶說。
2004年初春，就在德隆系崩盤前的一個(gè)月，濰柴動(dòng)力（2338，HK）成功登陸香港證交所。譚旭光一下子手握14億人民幣。“我們不想把融來的錢存進(jìn)銀行當(dāng)財(cái)主，而是要用它把企業(yè)做大。但發(fā)動(dòng)機(jī)做到一定程度后不可能連年翻番，我們必須考慮進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸�！弊T旭光實(shí)話實(shí)說。
當(dāng)時(shí)，濰柴的發(fā)動(dòng)機(jī)已經(jīng)在國內(nèi)載重15噸以上的重型汽車和載重5噸以上的輪式裝載機(jī)市場(chǎng)中分別占據(jù)了78%和75%的壟斷性份額�！皼]有新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)資源，我們就無法支持股價(jià)和市值的穩(wěn)定上升�！倍嗄陙碇鲗�(dǎo)資本運(yùn)作的濰柴動(dòng)力執(zhí)行總裁徐新玉坦承。
他們很快瞄上了無論在汽車產(chǎn)業(yè)還是資本市場(chǎng)上都已日薄西山的德隆系，湘火炬汽車集團(tuán)正是唐氏兄弟為清還巨額債務(wù)四處兜售的資產(chǎn)之一。
4月26日，濰柴內(nèi)部組成的一個(gè)小組拿出了一份長達(dá)20多頁的秘密報(bào)告，其中甚至提出了一個(gè)看似異想天開的方案，即濰柴一舉拿下德隆旗下的所有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)——沈陽合金、新疆屯河和湘火炬。這份報(bào)告特別指出：“湘火炬對(duì)濰柴是一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)遇，如果我們窮盡現(xiàn)有資源拿下它，這將是中國重型卡車史上里程碑式的事件，重卡產(chǎn)業(yè)的格局將由此改變。”
但偏處一隅的濰柴能吞下并且順利消化這么一大筆不良資產(chǎn)嗎？集團(tuán)高層意見不一。當(dāng)所有人都在討論湘火炬價(jià)值幾何的時(shí)候，浸淫于重汽行業(yè)30多年的譚旭光看到的“不是湘火炬的財(cái)務(wù)價(jià)值，而是戰(zhàn)略價(jià)值”。他的直覺告訴自己“湘火炬是重組重卡產(chǎn)業(yè)的金鑰匙，我必須把它從德隆手里拿過來”。
的確，湘火炬的出售帶來了中國重卡行業(yè)的第三次重組機(jī)會(huì)。中國重型卡車行業(yè)的第一次重組是在2000年7月，由政府通過行政劃撥，把中國重汽集團(tuán)一分為三：濟(jì)南重汽（保留了中國重汽的名稱）、重慶重汽和陜西重汽。第二次是德隆的唐氏兄弟以資本為手段、以湘火炬為載體，在2002年前后逐一獲得了陜西重汽、重慶重汽、法士特變速箱等重卡核心企業(yè)的控股權(quán)。2005年的陜西重汽已經(jīng)成為中國最大的軍車和15噸以上卡車生產(chǎn)企業(yè)，法士特齒輪廠則是世界最大的單一重型變速箱制造商，在15噸以上重型汽車市場(chǎng)占有率達(dá)96%。
但另一方面，湘火炬又身陷德隆系巨額的擔(dān)保圈之中，這個(gè)黑洞完全有可能拖垮任何一個(gè)不知深淺的收購者。
事實(shí)上，在濰柴把收購目標(biāo)鎖定湘火炬之前，萬向集團(tuán)的魯氏父子已經(jīng)在湘火炬上操作了一年有余。2005年10月，萬向集團(tuán)董事長魯冠球在接受記者專訪時(shí)就曾提到，德隆系掌門人唐萬新到萬向數(shù)次拜訪，但他沒有提及的是雙方討論的主要內(nèi)容就是唐氏希望由萬向接過湘火炬，以挽救德隆日益緊張的資金鏈條。當(dāng)時(shí)的萬向已經(jīng)是中國汽車零部件百強(qiáng)企業(yè)之首，而對(duì)于做夢(mèng)都想著造汽車的魯冠球而言，湘火炬最大的誘惑就在于其核心資產(chǎn)中擁有陜西重汽。魯冠球之子，萬向集團(tuán)總裁魯偉鼎早在2004年間就著手對(duì)湘火炬旗下的每一家公司進(jìn)行全面的盡職調(diào)查，甚至為此專門在陜西注冊(cè)成立了一家公司。
就在魯氏父子不斷與德隆進(jìn)行討價(jià)還價(jià)的時(shí)候，情勢(shì)驟變。2004年8月26日，華融資產(chǎn)管理有限公司全面接管德隆資產(chǎn)，并擁有資產(chǎn)處置權(quán)。華融擱置了萬向之前與唐氏兄弟簽署的收購協(xié)議，決定對(duì)湘火炬實(shí)施公開招標(biāo)。
2005年3月全國人代會(huì)期間，譚旭光來不及摘下代表證就來到北京華融總部拜訪。當(dāng)年“五一”之后，全國上下包括濰柴在內(nèi)有一汽、上汽、中國重汽、宇通客車、湖南三一、JP摩根等20多家企業(yè)對(duì)湘火炬表示出濃厚興趣。
出乎所有企業(yè)意料的是，華融提出了一條“霸王條款”，即所有企業(yè)從宣布參與日起，十天內(nèi)交足２億定金，中標(biāo)后十天內(nèi)把剩余款項(xiàng)全部打入華融賬戶。“這個(gè)條款明顯是傾向萬向的，讓其它企業(yè)出局。”一位知情的投行人士評(píng)價(jià)道，“不論是在香港，還是內(nèi)地的上市公司，參與競(jìng)標(biāo)和調(diào)動(dòng)資金必須經(jīng)過股東大會(huì)同意，而召開一次股東會(huì)至少需要３０天。這意味著上市公司必然出局。其次，公開競(jìng)標(biāo)很可能把收購價(jià)格抬過10億，款項(xiàng)又要一次到賬，而大型國有企業(yè)做出10億元以上的投資決定需要得到有關(guān)政府批準(zhǔn)。這又使得相當(dāng)一部分國企失去機(jī)會(huì)�！�
作為在香港上市的國有大型企業(yè)，濰柴面臨出局的命運(yùn)。但譚旭光不甘心失敗。
當(dāng)時(shí)，濰柴動(dòng)力內(nèi)部有一個(gè)“夜總會(huì)”的說法，即每晚的8點(diǎn)到次日凌晨2點(diǎn)，濰柴的一間會(huì)議室內(nèi)一定燈火通明。為了盡快拿出對(duì)策，譚旭光和濰柴極少數(shù)的幾位高層，還有他的智囊機(jī)構(gòu)徹夜討論一件事：濰柴怎樣在法律框架許可的范圍內(nèi)出奇制勝。
短短的幾天里，譚旭光的一系列行動(dòng)被業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)為“兵行詭道”。臨近投標(biāo)前的一個(gè)星期，即8月2日，譚旭光力邀山東�；H坊亞星等山東本地大型國企注冊(cè)成立了濰柴動(dòng)力投資有限公司作為收購湘火炬的主體，其中濰柴動(dòng)力持股45%�！斑@可謂一舉多得”，全程參與濰柴動(dòng)力收購湘火炬的華歐國際證券有限責(zé)任公司高級(jí)經(jīng)理金雷說道，“在這樣的框架下，濰柴動(dòng)力只是收購主體的一部分，其所出資金的額度完全在董事會(huì)批準(zhǔn)權(quán)限之內(nèi)，從而繞過了股東大會(huì)。第二，濰柴動(dòng)力不必一次性拿出巨額資金。同時(shí)，這種態(tài)勢(shì)也給萬向造成一種心理壓力，它面臨的是山東幾家大型國企聯(lián)合競(jìng)標(biāo)�！�
在收購價(jià)格上，擔(dān)任顧問的華歐國際給譚旭光開出了9億－12億元的價(jià)格區(qū)間，當(dāng)時(shí)，國內(nèi)并購市場(chǎng)上還沒有一個(gè)超過10億人民幣的紀(jì)錄。譚旭光專程飛到深圳，尋求其策略大股東深圳創(chuàng)新投資集團(tuán)的支持。據(jù)創(chuàng)新投總裁李萬壽后來回憶，當(dāng)時(shí)其回答是出價(jià)在12億人民幣之內(nèi)都是值得的。
譚旭光知道，萬向一定在猜濰柴的出價(jià)底線。而他相信，影響萬向判斷的重要因素就是濰柴動(dòng)力投資公司所擁有的資金總額。為了穩(wěn)操勝券，譚旭光在收購前的5天里，分三次向?yàn)H柴動(dòng)力投資公司注入資金。8月2日，注冊(cè)資金為500萬元，8月3日增資到9.88億，8月5日，即收購前的第三天增資到16.38億。為了在短期內(nèi)拿到足夠的現(xiàn)金，譚旭光甚至動(dòng)用多方資源向中國人民銀行拆借數(shù)億元，央行為了協(xié)助其完成資金調(diào)撥，當(dāng)天的交易系統(tǒng)為濰柴推遲關(guān)閉了2分鐘。
8月5日，魯偉鼎一行人來到濰柴動(dòng)力總部與譚旭光密談兩天。“我們討論的內(nèi)容是，是他出局還是我出局。”譚旭光回憶道。最終誰也未能說服誰。
2005年8月8日投標(biāo)當(dāng)天，清晨7點(diǎn)55分，譚旭光告知濰柴前去競(jìng)標(biāo)的高管三個(gè)收購價(jià)格，自己在北京全過程電話指揮。最終濰柴以10.2338億元拿下了湘火炬28.12%的股權(quán)，成為第一大股東。身心疲憊的魯偉鼎出國度假。
在業(yè)界看來，譚旭光支付了一個(gè)天價(jià)。當(dāng)時(shí)湘火炬在二級(jí)市場(chǎng)的流通股價(jià)是3塊多，乘起來再減去給德隆償債的錢，假如按當(dāng)時(shí)市值來算的話，濰柴支付的價(jià)格無疑太高�！斑@10億中至少有2億屬于風(fēng)險(xiǎn)投資。這個(gè)硬幣拋出來的話，誰知道今后的情況能怎樣。”一位長期跟蹤重汽產(chǎn)業(yè)的匿名分析師指出。
“當(dāng)老譚最終以超過對(duì)手一億多資金價(jià)格收購湘火炬的時(shí)候，很多人覺得他太蠢，事實(shí)上他是非常明智的，今天的實(shí)踐已經(jīng)證明了，”深圳創(chuàng)新投的總裁李萬壽稱。
經(jīng)此一役，譚旭光走向公眾，被央視評(píng)為“2005年中國經(jīng)濟(jì)年度人物”。而他領(lǐng)導(dǎo)的濰柴也第一次讓整個(gè)重卡產(chǎn)業(yè)和資本市場(chǎng)為之側(cè)目。
逆境突圍
1961年生于山東濰坊的譚旭光在業(yè)內(nèi)被稱為“譚大膽”。這個(gè)說法由來已久：1999年國慶五十周年，天安門閱兵式上需要一批軍用載重卡車。這份訂單重卡發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)內(nèi)無人敢接，而剛剛上任濰柴廠廠長不到一年的譚旭光毫不猶豫地立下了保證完成任務(wù)的軍令狀。在譚旭光身上膽識(shí)與牛氣同在。也許是一種巧合，譚旭光屬牛，也喜歡牛，但不是一臉苦難的孺子牛，而是樂曲《西班牙斗牛士》中牛氣沖天、兇猛強(qiáng)悍的公牛。他亦自稱是一個(gè)有著濃厚斗牛情節(jié)的斗牛士。
譚旭光16歲進(jìn)入濰坊柴油機(jī)廠，從基層員工做起，歷任外貿(mào)處副處長、廠長助理、副廠長等職。1990年，20歲的譚旭光被派往印尼從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)的經(jīng)營。此前，濰柴每年銷往印尼的柴油機(jī)只有六七臺(tái)，而譚旭光到任的當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了360多臺(tái)的出口。銷量驟升的背后是譚旭光每天頂著太陽，拿著地圖，對(duì)著印尼一萬多個(gè)島嶼逐一研究，并不斷與當(dāng)?shù)卮砩檀綐屔鄳?zhàn)的結(jié)果。
到了1998年，濰柴已經(jīng)是一家產(chǎn)品積壓嚴(yán)重、負(fù)債3億多元的貧困國企。全廠1.4萬人，6個(gè)月沒有發(fā)過工資，企業(yè)瀕臨倒閉邊緣。就在譚旭光考慮是否要離開濰柴，重新選擇職業(yè)平臺(tái)的時(shí)候，忽然接到一紙任命，由他出任濰柴廠廠長。
1998年６月８日，譚旭光宣布就任。在他之后的第九天，全體員工拿到了補(bǔ)發(fā)的兩個(gè)月的工資，而當(dāng)時(shí)濰柴的賬面上其實(shí)只剩8萬塊錢。面對(duì)巨額赤字，譚旭光沒有向上級(jí)單位或地方政府求助，而是直接找到當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)提出貸款要求。銀行行長不見他，他就到對(duì)方家門口去等，一天不見等兩天，直到對(duì)方被感動(dòng)：“我相信這個(gè)年輕人會(huì)把企業(yè)搞好”。濰柴拿到了暫解燃眉之急的1000萬元。這一年譚旭光37歲。
然而，濰柴廠的員工們很快意識(shí)到，譚旭光并非是個(gè)“慈父”。很多管理人員首先不能適應(yīng)譚旭光連軸開會(huì)的作風(fēng)�！懊刻扉_會(huì)開到夜里11點(diǎn)，有的干部剛剛到家，譚旭光一個(gè)電話就把他們叫回廠里繼續(xù)開會(huì)。簡直是會(huì)議轟炸。一個(gè)星期下來，一大批50多歲的干部辦了退休。”一位濰柴員工回憶說。
即便如此，當(dāng)時(shí)濰柴全廠有１萬３千多名員工，只有３千人工作在一線，存在嚴(yán)重的人浮于事。譚旭光決定大刀闊斧地整治企業(yè)。他沒有采用當(dāng)時(shí)在國企十分盛行的讓大批員工下崗、分流的做法，而是在剝離非主營業(yè)務(wù)的同時(shí)，實(shí)行帶資分配，即帶著資產(chǎn)帶著人員走。濰柴與獨(dú)立出去的十幾家配套企業(yè)簽訂協(xié)議，五年內(nèi)不得解雇舊有員工。目前，這十幾家企業(yè)中，規(guī)模最大的已經(jīng)做到年收入３億－４億元，正在籌劃上市事宜。
經(jīng)過這樣的改革，濰柴全廠34個(gè)管理部門裁去了21個(gè)，3000多個(gè)崗位被取消或合并。全廠700多名管理干部縮減為現(xiàn)在的200多人，這其中只有不到1/4的人是原來的700人中繼續(xù)留用的。
一手節(jié)流，一手開源。譚旭光很快提出：“濰柴的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要從終端產(chǎn)品向配套產(chǎn)品延伸，從生產(chǎn)單一的重卡用發(fā)動(dòng)機(jī)向工程機(jī)械用、船舶市場(chǎng)用等多元化產(chǎn)品延伸�！� 他在開工資都困難的時(shí)候，拿出100萬元成立技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)基金。跑銷售出身的譚旭光對(duì)銷售人員實(shí)施績效考核，且每兩年換一次崗，表現(xiàn)優(yōu)秀者的年收入甚至超過很多管理層。
濰柴的第一筆工程機(jī)械的訂單就出自譚旭光之手。在去湖南談判的路上，譚旭光出了車禍，斷了三根肋骨，是打著繃帶見的客戶。對(duì)方被他的精神打動(dòng)，很快簽訂了購買合同。事實(shí)印證了譚旭光對(duì)工程機(jī)械市場(chǎng)的判斷。從2000年到2004年，全國固定資產(chǎn)投資持續(xù)增長，從而拉動(dòng)市場(chǎng)對(duì)鋼鐵、水泥、礦產(chǎn)的需求。由此大型工程機(jī)械、重卡運(yùn)輸工具產(chǎn)銷量驟升，從2001年到2004年平均每年保持50%以上的增長。濰柴銷售收入也連年翻番，從1999年的8億到2002年27億，再到2004年的100億。利潤則從幾百萬躥升到2004年的8個(gè)億。
就在濰柴的發(fā)展勢(shì)頭一路高漲的時(shí)候，它與母公司之間的矛盾悄然滋生。前文曾提到，2000年7月，中央政府主導(dǎo)了重型汽車產(chǎn)業(yè)的第一次戰(zhàn)略性重組。其中濟(jì)南整車廠、濰坊柴油機(jī)廠、杭州發(fā)動(dòng)機(jī)廠被劃撥給了2001年1月18日新成立的中國重型汽車集團(tuán)有限公司。時(shí)任濟(jì)南市副市長的馬純濟(jì)被任命為中國重型汽車集團(tuán)董事長。馬純濟(jì)1953年出生，17歲進(jìn)入濟(jì)南汽車配件廠，20年間從工人做到廠長兼黨委書記。在這之后轉(zhuǎn)入仕途。當(dāng)時(shí)，他所接手的中國重汽比當(dāng)年譚旭光接下的濰柴還要難上幾倍：企業(yè)負(fù)債138億元，虧損83億，欠發(fā)工資4.42億，員工不斷上訪。
和譚旭光講效率、重結(jié)果、說一不二的管理風(fēng)格相比，馬純濟(jì)更通人情事故。面對(duì)企業(yè)的負(fù)債，他通過與上級(jí)主管單位的良好溝通以各種方式清理、注銷了欠債貸款。在裁員時(shí)，馬純濟(jì)則提出“要帶著感情分流職工”，通過做大量思想工作，讓職工主動(dòng)提出下崗、內(nèi)退。
“最初馬純濟(jì)與譚旭光彼此是很認(rèn)可的�！爆F(xiàn)任山東省汽車工業(yè)集團(tuán)副總裁的譚秀卿曾經(jīng)在中國重汽工作20多年，與馬純濟(jì)、譚旭光均交往甚厚，“當(dāng)時(shí)重汽改革的很多辦法都是學(xué)習(xí)濰柴的，譚旭光也被提拔為集團(tuán)副總裁，進(jìn)入集團(tuán)的核心領(lǐng)導(dǎo)層�！�
讓中國重汽無法忍受的是，濰柴在不斷強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的支撐下，越來越具有一種自我意識(shí)。當(dāng)中國重汽還在虧損的泥潭中掙扎的時(shí)候，其70%的營收額與利潤就已經(jīng)是來自濰柴的貢獻(xiàn)，尤其據(jù)知情人士稱，中國重汽曾屢次向?yàn)H柴提出，不要給集團(tuán)以外的重卡企業(yè)供貨，但譚旭光認(rèn)為，這不符合濰柴的長遠(yuǎn)發(fā)展大計(jì)，并不執(zhí)行。直到2006年雙方分家，中國重汽雖然是濰柴的第一大客戶，但也只占其總銷售額的40%。
“這種不和諧是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中無奈的產(chǎn)物。行政劃撥導(dǎo)致中國重汽對(duì)濰柴有名義上的所有權(quán)，卻無實(shí)際上的控制力�！遍L期對(duì)濰柴動(dòng)力保持高度關(guān)注的東方證券股份有限公司研究員王鵬分析道，“而譚旭光與馬純濟(jì)，雖然一個(gè)有著典型的企業(yè)家精神與冒險(xiǎn)氣質(zhì)，一個(gè)是韜光養(yǎng)晦、天然有一種政治家風(fēng)度，但骨子里他們都對(duì)事業(yè)、對(duì)產(chǎn)業(yè)有著很強(qiáng)的企圖心�？芍^是兩強(qiáng)相遇�！�
為了獲得更大的空間，羽翼豐滿的譚旭光決心要把濰柴廠改制上市。但幾經(jīng)交流，中國重汽方面始終不同意。最后是山東省政府的多次直接過問，才得以放行�！拔乙哺兄x馬純濟(jì)，最終是他簽字放行的”，譚旭光說。2003年2月，譚旭光在中信香港證券的幫助下，完成了濰柴動(dòng)力股份有限公司的組建。他把濰柴廠的核心資產(chǎn)斯太爾發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)及1/3的企業(yè)員工注入濰柴動(dòng)力，同時(shí)還為濰柴動(dòng)力引入了多家策略性股東。其中，香港培新控股多年從事證券和物業(yè)投資業(yè)務(wù)；上海龍工與廣西柳工集團(tuán)都是濰柴動(dòng)力上下游的合作伙伴；而德國IVM公司則在柴油機(jī)和氣體發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域積累頗深；深圳創(chuàng)新投資則是國內(nèi)最大的本土VC。
這些早期的策略股東日后都獲得了豐厚回報(bào)。以深圳創(chuàng)新投為例，其投資2150萬人民幣獲得10%的濰柴動(dòng)力股權(quán)。此后，僅僅變現(xiàn)部分股權(quán)，就為其帶來了超過20倍的回報(bào)。
這樣父子公司間的架構(gòu)變?yōu)椋褐袊仄?00%持有濰柴廠，間接持有濰柴動(dòng)力40%的股份，而這一數(shù)字在濰柴動(dòng)力香港上市后被稀釋為23%。
至此，譚旭光砍斷了束縛在濰柴身上的天然枷鎖，將一個(gè)原本生存在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的地方國有企業(yè)打造成了一家擁有多元化、混合型股權(quán)結(jié)構(gòu)，決策機(jī)制嚴(yán)格遵守上市公眾公司要求的國有大型股份制企業(yè)。而這個(gè)平臺(tái)既成為他實(shí)現(xiàn)日后產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想的一個(gè)根基，也在客觀上使濰柴與中國重汽集團(tuán)的軌跡逐漸脫離乃至漸行漸遠(yuǎn)。
“大力推進(jìn)大型國有企業(yè)多元化、混合型的改制，是國家倡導(dǎo)的改革方向�！弊T旭光說。
“父子”分家
“分久必合，合久必分�！边@是2000年7月，中國重汽集團(tuán)在政府的行政主導(dǎo)下一分為三的時(shí)候，譚旭光在集團(tuán)會(huì)議上無意間說出的一句話。當(dāng)時(shí)的他決然沒有想到，五六年后，他所領(lǐng)導(dǎo)的濰坊柴油機(jī)廠，這個(gè)當(dāng)時(shí)還只是中國重汽的下屬子公司有朝一日會(huì)以產(chǎn)業(yè)整合者的姿態(tài)出現(xiàn)，并與中國重汽直接對(duì)抗。
就在濰柴動(dòng)力赴港上市后半年，中國重汽于2004年底也開始操作紅籌股上市。中國重汽提出的方案是：先把濰柴廠所持的濰柴動(dòng)力（2338.HK）股權(quán)全部劃轉(zhuǎn)給中國重汽，實(shí)現(xiàn)中國重汽在香港整體上市，之后濰柴還可以再進(jìn)行改制。但這一方案遭到了濰柴的強(qiáng)烈反對(duì)。譚旭光坦承：“上市就是重組，重組就是控制權(quán)和利益的交換。我看明白了，但我不能同意。我不能把我苦心經(jīng)營的全世界最大的發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)交給一家我沒有信心的企業(yè)�！�
譚旭光給中國重汽提出了一個(gè)反方案:可以先對(duì)濰柴廠進(jìn)行改制，減持中國重汽在濰柴廠中的股份。如此一來，濰柴改制與中國重汽整體上市兩不耽誤�！爸袊仄岢龅恼w上市，其實(shí)是父子公司間權(quán)力的重新分配。中國重汽希望借此收權(quán)，而譚旭光不會(huì)坐視濰柴徹底淪為中國重汽的一顆棋子。”原天相投資股份有限公司資深分析師陳橋?qū)幷f道。
中國重汽的整體上市計(jì)劃不得不擱淺，而這時(shí)譚旭光已經(jīng)全身心投入競(jìng)購湘火炬的戰(zhàn)役中。濰柴對(duì)湘火炬的出手在中國重汽看來意義非同一般，它不僅意味濰柴將掌握重卡行業(yè)的半壁江山，同時(shí)預(yù)示著譚旭光在中國重汽集團(tuán)內(nèi)的地位可能將不再是副總這樣簡單。為此，中國重汽曾要求濰柴退出，由自己出面并購湘火炬，遭拒絕。此后，中國重汽甚至一度參與了湘火炬的競(jìng)購，但因拿不出足夠資金最終選擇了悄然撤身。
2005年4月前后，在濰柴與眾多對(duì)手熱戰(zhàn)湘火炬的時(shí)候，中國重汽集團(tuán)開始在章丘建設(shè)一個(gè)工業(yè)園，對(duì)外宣稱是用于一條整車生產(chǎn)線和建設(shè)中國重汽的新總部，但實(shí)際上在秘密籌建一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)基地。即使在中國重汽內(nèi)部也只有極少數(shù)人知道此事。這一步棋意味著中國重汽已將濰柴視為棄子，開始為雙方?jīng)Q裂準(zhǔn)備后路。
“嚴(yán)格說，這是一個(gè)重復(fù)建設(shè)的項(xiàng)目。投資10億元新上這樣一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目，也是一個(gè)賭注。濰柴會(huì)有怎樣的反應(yīng)，中國重汽能否迅速培養(yǎng)一批技術(shù)工人，能否把杭發(fā)從濰柴手中搶回來，這些都很難預(yù)測(cè)。”一位參與此事的中國重汽內(nèi)部人士說道。譚旭光聲稱，他在2005年的5月間已經(jīng)獲悉此事，但沒有采取任何行動(dòng)。從公開信息看，在這之后的幾個(gè)月里，譚幾乎是全力投入湘火炬的收購，并未因此事分心。
直到2005年10月22日，譚旭光清晨乘飛機(jī)來到香港，中午正在和鳳凰衛(wèi)視臺(tái)長共進(jìn)午餐，突然他接到了重汽集團(tuán)旗下杭州發(fā)動(dòng)機(jī)廠（以下簡稱杭發(fā)）廠長劉新華打來的電話：“老板，我被免職了”，而此時(shí)的劉新華已經(jīng)被前來接管杭發(fā)的重汽方面隔離在一間會(huì)議室里。他是以上洗手間的名義給譚旭光打的電話。這一刻，譚旭光的第一個(gè)反應(yīng)是“可能要出大事了”。
杭發(fā)與濰柴同屬于中國重汽集團(tuán)，均擁有斯太爾發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線。2004年3月，濰柴動(dòng)力在香港上市之前，中國重汽向香港聯(lián)交所承諾，不從事與濰柴動(dòng)力有競(jìng)爭的業(yè)務(wù)，并同意由濰柴收購杭發(fā)。濰柴隨后向中國重汽支付了2.5億元的收購訂金。由此，杭發(fā)進(jìn)入濰柴托管期。
而此番，中國重汽違背承諾，接手杭發(fā)也屬無奈。彼時(shí)，章丘基地已經(jīng)建成，急需發(fā)動(dòng)機(jī)毛坯對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行檢測(cè)以便投入生產(chǎn)，而杭發(fā)是中國重汽手中惟一可用的棋子。譚旭光當(dāng)即飛到杭州，對(duì)劉新華表示，何去何從由杭發(fā)人自己決定。當(dāng)天晚上，杭發(fā)的絕大部分中高層干部召開集團(tuán)會(huì)議，他們最后判定，一旦杭發(fā)協(xié)助章丘基地實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，杭發(fā)對(duì)中國重汽而言很可能將失去存在價(jià)值，因此希望杭發(fā)能繼續(xù)留在濰柴體系內(nèi)。
在這之后的幾天里，譚旭光每晚都難以入睡。是繼續(xù)較量，還是后退一步？最終，他選擇了后者：“我可以不放手杭發(fā)，但這種沖突不會(huì)給濰柴帶來100億的利潤，只會(huì)有損山東企業(yè)的形象。這才是大事。”譚旭光強(qiáng)調(diào)。
然而，杭發(fā)事件已經(jīng)讓譚旭光意識(shí)到，濰柴與中國重汽的分手已經(jīng)不可避免。2005年12月1日，業(yè)界忽然傳出消息稱，濰柴宣布停止向中國重汽供貨。緊接著，在2006年1月13日，網(wǎng)上開始流傳一份由中金國際分析師撰寫的《濰柴很有可能將失去其最大客戶》的報(bào)告，而中金國際正是中國重汽香港上市的保薦機(jī)構(gòu)。
在中金國際的報(bào)告發(fā)布后的幾天內(nèi)，濰柴動(dòng)力的股價(jià)迅速由18元港幣狂跌至10.9元，蒸發(fā)市值接近6億港元�！白T旭光能否重塑市場(chǎng)信心、避免災(zāi)難被放大，這是一個(gè)很大考驗(yàn)�！睎|方證券的王鵬稱。
一時(shí)間，市場(chǎng)上對(duì)譚旭光的指責(zé)四起，甚至有人稱“濰柴脫離中國重汽是絕對(duì)錯(cuò)誤的，收購湘火炬得不到集團(tuán)公司的同意就盲目去做也是錯(cuò)誤的。這是一種亂來，不顧國家利益，不顧集團(tuán)利益。說到底是國家吃虧，股民倒霉”。
當(dāng)時(shí)的譚旭光對(duì)此沒有在媒體上做任何解釋，但后來他告訴表示：“如果要停止供貨，濰柴早在杭發(fā)事件后就可以做。但如果我們做了，濰柴就是不講大局。事實(shí)是，直到2005年12月份，我們一直在供貨，一直供到中國重汽欠我們4億元�！�
在這種僵持狀態(tài)下，山東省政府表現(xiàn)出了高度的戰(zhàn)略眼光和市場(chǎng)化智慧。既然“強(qiáng)扭的瓜不甜”，就干脆按照客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，以最有利企業(yè)成長的方式，讓兩家各自單飛。2006年3月20日，山東省國資委果斷“裁決”，濰柴與中國重汽正式分家，中國重汽持有濰柴廠的全部產(chǎn)權(quán)一次劃歸山東省國資委所有。2007年1月23日，濰柴動(dòng)力在香港發(fā)布公告稱，其已在2006年12月23日與中國重汽簽訂了《中國重型汽車集團(tuán)有限公司與濰坊柴油機(jī)廠產(chǎn)權(quán)分離及濰柴動(dòng)力股份有限公司相關(guān)事宜善后協(xié)議書》。
這意味著濰柴動(dòng)力徹底與中國重汽劃清界限，在濰坊和濟(jì)南之間相距183公里的兩家企業(yè)不再有任何血緣關(guān)系。從此之后，過去的“父子”將變成直接競(jìng)爭對(duì)手，而最終勝出的一方將有機(jī)會(huì)再次取得全部“家產(chǎn)”。
命系重組
“過去一年多里，我就像走在鋼絲繩上，任何一根斷了都可能導(dǎo)致濰柴的命運(yùn)發(fā)生180°的轉(zhuǎn)變。”譚旭光神情嚴(yán)肅地說道。
中國重汽與濰柴分家的一個(gè)直接后果是，濰柴失去了一個(gè)年訂單量達(dá)3萬臺(tái)且仍在快速增長的重要客戶，這一數(shù)字占其全部發(fā)動(dòng)機(jī)銷量的35%。危機(jī)激發(fā)了譚旭光的斗志，也進(jìn)一步顯露了濰柴在市場(chǎng)中的價(jià)值。在“父子”分家的消息爆出一個(gè)月內(nèi)，譚旭光就與福田、德國博世、奧地利AVL集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，濰柴聯(lián)合后兩者為福田供應(yīng)重卡發(fā)動(dòng)機(jī)新品。
為了避免未來客戶流失，濰柴首先采取的策略是不給予陜西重汽價(jià)格上的優(yōu)惠，并主動(dòng)降低產(chǎn)品的毛利率以留住行業(yè)內(nèi)客戶。很快，濰柴的長期戰(zhàn)略合作伙伴迅速擴(kuò)展為一汽、重慶紅巖、北方奔馳、安徽華菱、江淮汽車等等。2006年1－6月，濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)銷量達(dá)8.3萬臺(tái)，同比增長21%。到2006年底實(shí)現(xiàn)銷售額240億元，毛利潤15億元。各項(xiàng)指標(biāo)創(chuàng)歷年新高。
但在譚旭光看來，在腳下的所有鋼絲繩中，對(duì)湘火炬的重組，更準(zhǔn)確地說，對(duì)湘火炬所控股的核心資產(chǎn)進(jìn)行整合是最細(xì)、最險(xiǎn)的一根。他深知，與中國重汽分家之后，濰柴再無退路。從濰柴廠、濰柴動(dòng)力，到濰柴動(dòng)力投資（以下簡稱濰坊投資），再到湘火炬、陜西重汽等，如果這個(gè)鏈條斷了，濰柴的面前將是一片無底深淵。
整個(gè)2006年一年，他只在濰坊呆了51天。乘飛機(jī)來回奔波于北京、重慶、西安、長沙、香港、上海，為了說服投資者和政府主管部門，譚旭光前后路演就達(dá)200多場(chǎng)。
濰柴要重組湘火炬的核心資產(chǎn)，首先要過股權(quán)分置改革一關(guān)。出乎業(yè)界意料的是，這一關(guān)濰柴走了一年之久，而譚旭光也再次顯露了他臨危不亂的本事。
按照收購湘火炬時(shí)的承諾，濰柴在競(jìng)購成功后發(fā)布《收購報(bào)告書》的當(dāng)日起90天內(nèi)，向證交所提交股改方案。2005年11月8日，原新疆德隆等三家企業(yè)持有的湘火炬股權(quán)過戶給濰柴動(dòng)力（濰坊）投資。第二天，濰柴就公布了湘火炬的股改方案：湘火炬的流通股東每10股可獲送0.3股和3份不可交易的認(rèn)沽權(quán)利。這一方案創(chuàng)下當(dāng)時(shí)股改公司送股的最低紀(jì)錄，股民對(duì)濰柴的吝嗇怨聲高漲。2006年2月13日，這一方案遭到流通股東93%的反對(duì)，宣告失敗。
事實(shí)上，濰柴并非不知道這個(gè)方案通過的可能性較小。但一來，制定方案的時(shí)間比較緊張，很有點(diǎn)為了完成任務(wù)而做的味道。更為重要的是“濰坊投資以10.23億現(xiàn)金收購湘火炬，已經(jīng)溢價(jià)16.4%。如果再在股改中送股或送現(xiàn)金，其對(duì)湘火炬28.12%的控股權(quán)將會(huì)被大大稀釋。收購將失去意義。”協(xié)助濰柴擬定股改方案的華歐國際執(zhí)行董事、首席律師金鳳春說道。而如果譚旭光選擇放棄股改，“那么湘火炬在未來很可能成為被限制交易的S股，從而失去融資功能，且后面的資產(chǎn)重組會(huì)變得十分被動(dòng)。”天相投資的分析師陳橋?qū)幹赋觥?/p>
“我知道當(dāng)時(shí)很多人在看，這根鋼絲繩會(huì)不會(huì)斷。”譚旭光說道，“我的一個(gè)原則是股改一定要做，但控股地位決不能丟�！边@時(shí)，有關(guān)湘火炬旗下各項(xiàng)資產(chǎn)的詳實(shí)調(diào)查報(bào)告被呈送上來。在股權(quán)過戶之后，譚旭光邀請(qǐng)6家中介機(jī)構(gòu)，組織了一個(gè)陣容強(qiáng)大的盡職調(diào)查隊(duì)伍。所有人員分為5個(gè)小組，跑了全國30多個(gè)城市，對(duì)湘火炬旗下資產(chǎn)進(jìn)行摸底排查。這份報(bào)告基本印證了濰柴在收購時(shí)對(duì)湘火炬價(jià)值的判斷，也增加了日后濰柴吸收合并湘火炬的底氣。
2006年3月，譚旭光拿到來自智囊團(tuán)的一份股改方案提議，把湘火炬與濰柴動(dòng)力兩家上市企業(yè)合二為一，股改與資本層面的重組同步進(jìn)行�？吹竭@個(gè)方案譚旭光頓覺眼前一亮。當(dāng)時(shí)，在濰柴動(dòng)力與陜西重汽、陜西法士特之間還有濰坊投資、湘火炬兩層架構(gòu)。如果有濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬，則中間的兩個(gè)環(huán)節(jié)可以全部拿掉�！霸谶@個(gè)方案中，濰柴的控股地位在股改中不但不會(huì)被削弱，而且將進(jìn)一步加強(qiáng)�！苯瘌P春說道，“湘火炬流通股的股東也能由此變身為股價(jià)不斷高漲的濰柴動(dòng)力的股東。這是一個(gè)一舉多贏的方案�！�
作為吸收合并的鋪墊，2006年5月，濰柴動(dòng)力以6.8億元受讓濰柴動(dòng)力(濰坊)投資有限公司中另外四家山東企業(yè)55%的股權(quán)，從大股東變?yōu)槿Y持有濰坊投資。“而在這之后的每一步，濰柴都面臨著不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。第一，注銷湘火炬，實(shí)現(xiàn)濰柴動(dòng)力A股上市，湖南省將失去一個(gè)A股上市公司。第二，山東和陜西省政府會(huì)不會(huì)配合。對(duì)山東而言，其在濰柴動(dòng)力的國有股權(quán)將不得不從23%降到14.91%。而對(duì)陜重汽等企業(yè)來說，吸收合并后其第一大股東將由湘火炬變?yōu)闉H柴動(dòng)力，而有關(guān)章程中規(guī)定，如第一大股東變更，陜西省國資委有優(yōu)先回購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的權(quán)力。第三，湘火炬團(tuán)隊(duì)，尤其是前德隆系的人馬是否配合。第四，如果內(nèi)地股市繼續(xù)低迷，或者重型汽車全行業(yè)出現(xiàn)負(fù)增長，那么收購成本必然增加�！弊T旭光在復(fù)盤整個(gè)過程時(shí)說道。
這些難題被一一攻破，其中既有運(yùn)氣對(duì)濰柴的傾斜，更多的是譚旭光在每一次“攻防”時(shí)的精準(zhǔn)把握。
在與湖南省政府的溝通中，譚旭光以理服人：德隆時(shí)期的不良紀(jì)錄已經(jīng)讓湘火炬的資信盡失，融資功能銳減。如果由濰柴動(dòng)力取而代之，不但能激活殼資源，而且湖南省相關(guān)機(jī)構(gòu)持有的湘火炬股份也將相應(yīng)增值。湖南雖然失去了一個(gè)上市公司的名額，但卻促成了一個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)集群的崛起。
而為了讓陜西省方面放心，譚旭光于2006年7月左右，專門邀請(qǐng)陜西省省長、陜西省發(fā)改委主任、陜西省國資委主任等一行人赴濰坊考察。陜西省政府也清醒地意識(shí)到，如果不能妥善解決德隆崩盤的善后問題，陜重汽、法士特兩家當(dāng)?shù)貎?yōu)秀企業(yè)都可能會(huì)被拖垮。
在看過了濰柴投資30億人民幣占地1466畝，堪稱全球最大的內(nèi)燃機(jī)工業(yè)園后，陜西省領(lǐng)導(dǎo)表態(tài)，省政府將全力支持濰柴吸收合并湘火炬。濰柴動(dòng)力由此與陜西省政府建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。一年后，陜重汽和法士特均實(shí)現(xiàn)了翻番增長。
這個(gè)創(chuàng)造性的方案甚至也得到了中國證監(jiān)會(huì)的力挺，并從法律部、上市部、監(jiān)管部等多個(gè)部門抽調(diào)人手，實(shí)施跨部門運(yùn)作，全力推進(jìn)濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬的實(shí)施。
在另一條戰(zhàn)線上，譚旭光對(duì)湘火炬的內(nèi)部人員進(jìn)行重新梳理。原湘火炬總裁聶新勇為德隆效力十幾年，也是把唐氏兄弟帶入資本市場(chǎng)的第一人。早在2002年期間，聶新勇曾到濰坊拜訪譚旭光，提出由湘火炬收購濰柴。如今形勢(shì)倒轉(zhuǎn)，市場(chǎng)上風(fēng)傳，譚旭光要用強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)對(duì)湘火炬舊部展開清洗。譚旭光對(duì)此報(bào)之一笑，他解釋稱：“湘火炬是離開了幾十人。這些人中絕大部分都是德隆系人員的親戚，他們不發(fā)揮作用，卻拿著20萬的年薪。在我之前沒人敢觸及這個(gè)矛盾。”在梳理之后，湘火炬的中高層骨干留任了絕大部分。管理費(fèi)用從過去的8000多萬削減了一半以上。
而對(duì)于聶新勇等人的安排，譚旭光可謂用心良苦。他一方面敬重聶新勇在資本市場(chǎng)上的運(yùn)作能力，一方面亦深知，哪怕是在股改完成的前一天，如果湘火炬高層發(fā)生人事動(dòng)蕩，都是對(duì)濰柴的極大不利。2006年7月，湘火炬與聶新勇等湘火炬高層分別出資5000萬和1億元，共同組建了眾鑫創(chuàng)業(yè)投資公司。這樣的安排“不僅讓聶新勇團(tuán)隊(duì)可以從湘火炬中全身而退，也為吸收合并方案的執(zhí)行鋪平道路�！比A歐國際的金鳳春說。事后證明，在為新方案路演的過程中，聶新勇不但全程隨同，而且為濰柴與基金順暢溝通起到了很大的作用�！昂喜⒌某晒�，是湘火炬高級(jí)團(tuán)隊(duì)支持的結(jié)果。”譚旭光說。
2006年9月，湘火炬二次股改的具體方案出爐：每10股湘火炬流通股東可獲得2.07股濰柴動(dòng)力A股股份，換股比例為3.53：1。對(duì)這一方案，香港的機(jī)構(gòu)投資者起初覺得吃虧，質(zhì)問譚旭光：你就那么自信，一定能賺錢？譚旭光副帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)不得不一家一家去說服，第一輪路演的時(shí)候甚至被人家請(qǐng)出門來。而到譚旭光第二輪路演的時(shí)候，幾乎每家機(jī)構(gòu)都是總經(jīng)理親自出面，甚至譚旭光一出門，濰柴動(dòng)力的股票就開始上漲�！斑@其中的根本原因在于，基金看到一個(gè)潛能巨大的產(chǎn)業(yè)鏈組合。他們關(guān)心的已經(jīng)不再是濰柴動(dòng)力要送出多少股份，而是濰柴以后會(huì)怎么樣，產(chǎn)業(yè)層面的整合是否會(huì)成功。”金鳳春說道。
一切似乎都在向有利于濰柴的方向發(fā)展。到了2006年第三季度，不但重型汽車全行業(yè)走勢(shì)飄紅，滬指也從1200點(diǎn)飆升到2600點(diǎn)。這甚至出乎譚旭光本人的預(yù)料：“天時(shí)地利人和，甚至連塊鹽巴都支持了我。”
但即使如此，只要股改方案一天沒有通過，譚旭光都難以把懸著的心放下。“那段時(shí)間我整天在屋里下棋，分析哪些環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)問題，要怎么應(yīng)對(duì)。”2006年12月10日，譚旭光在辦公室里突然暈倒，那是他人生中第一次嘗到高血壓的滋味。12月19日，湘火炬進(jìn)入股改停牌期。這一天譚旭光在團(tuán)隊(duì)里提出：“如果失敗，我辭職�！弊詈笠痪涫恰耙欢ǔ晒Α薄�12月29日，濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬方案在股東大會(huì)上高票通過，并于一個(gè)月后得到國家商務(wù)部的“同意”批示。
2007年4月30日，濰柴動(dòng)力實(shí)現(xiàn)Ｈ股、Ａ股兩地上市。至此，湘火炬被注銷，濰柴動(dòng)力得以直接持有陜西重汽、法士特等資產(chǎn)51%的股權(quán)。
放在更大的背景下看，濰柴吸收合并湘火炬案，在整個(gè)德隆系企業(yè)的若干起重組處置中，也是最具創(chuàng)新性、效果最好的一個(gè)。
新濰柴懸念
濰柴吸收合并湘火炬后，譚旭光第一次擁有了從發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋到整車這樣一條國內(nèi)最為完整的重卡產(chǎn)業(yè)鏈，并且控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中盈利能力最強(qiáng)的環(huán)節(jié)。
但譚旭光能否在自己鋪設(shè)的產(chǎn)業(yè)大路上一路暢通，業(yè)界還有頗多質(zhì)疑。
從國際上看，沒有一家大型汽車企業(yè)不自己掌握發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)。過去因?yàn)橹袊钠囀袌?chǎng)不成熟，或者是沒有進(jìn)入到一個(gè)真正的競(jìng)爭階段，有太多的企業(yè)在行政的保護(hù)下就能存活，所以它們不會(huì)建造發(fā)動(dòng)機(jī)廠。但現(xiàn)在國內(nèi)商用車已經(jīng)形成幾大集團(tuán)，實(shí)力到了一定程度后，整車企業(yè)肯定會(huì)自己開發(fā)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)。從目前的情況來看，一汽集團(tuán)、東風(fēng)、福田等企業(yè)都正在或已經(jīng)完成了自有發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線的布局，濰柴在重卡發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭的局面還能持續(xù)多久？
分析人士認(rèn)為，在濰柴面前只有兩條路徑。要么對(duì)旗下各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，做一個(gè)擁有整車及核心零部件的重型汽車集團(tuán)。要么成為中國的德爾福，即中國最大的汽車零部件集團(tuán)，而要成功走上這兩條道路都非易事。“按照正常的商業(yè)邏輯，應(yīng)該是處于終端的整車集團(tuán)整合位于產(chǎn)業(yè)鏈中部的零部件企業(yè)。”陳橋?qū)幷f，“譚旭光在做的是自下而上的整合，而且是跨省的、盈利性很強(qiáng)的企業(yè)，難度可想而知�！�
事實(shí)上，譚旭光并沒有急著追求協(xié)同效應(yīng)，他首先要求的是1＋1＝2。對(duì)于法士特、陜重汽以及其他原湘火炬公司，濰柴目前采用的是較為松散的管理體制。公司只在整體上進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)，但不插手具體的經(jīng)營管理，原有的管理團(tuán)隊(duì)保持不變，未來甚至可能會(huì)采用股權(quán)激勵(lì)加績效考核相結(jié)合的方式來改善公司的治理。
他的做法很聰明，湘火炬原有企業(yè)的管理者都是比較優(yōu)秀的，而且牽涉到地方政府的利益。與其強(qiáng)加改變導(dǎo)致未來的不確定性，還不如保持現(xiàn)有的管理模式，濰柴也不會(huì)強(qiáng)加自己的企業(yè)文化和理念到這些子公司身上。而在基金經(jīng)理和分析師們看來，這種做法正是目前保持穩(wěn)定發(fā)展的最優(yōu)選擇。
事實(shí)勝于雄辯。在重組之后的短短兩年內(nèi)，陜西重汽的產(chǎn)量從1.5萬臺(tái)飆升至6萬臺(tái)，增長幅度超過了中國重汽集團(tuán)。法士特在15噸以上的重型變速箱行業(yè)市場(chǎng)占有率已達(dá)到90%，競(jìng)爭對(duì)手綦江齒輪幾無還手之力。而濰柴動(dòng)力（000338）的股價(jià)自4月復(fù)牌以來，已增長了近一倍，股價(jià)甚至一度突破百元大關(guān)。那么，譚旭光眼中新的濰柴集團(tuán)面臨的最重要的問題是什么？是如何盡快拿出一份為全集團(tuán)上下指明未來5年－10年企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略規(guī)劃。在2007年的5月、6月里，譚旭光先后三次出國考察，拜訪了德國的大眾、曼、西門子，美國的康明斯、萬國等企業(yè)，他一路上都在為一個(gè)問題尋找答案：濰柴新集團(tuán)的核心競(jìng)爭力在哪里？新集團(tuán)未來的產(chǎn)品競(jìng)爭力在哪里？
2007年7月24日，譚旭光在北京西苑飯店召開的會(huì)議即集團(tuán)上半年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)上做了題為《打造全球化的新型企業(yè)集團(tuán)》的講話，對(duì)未來的發(fā)展方向進(jìn)行了描述：
“當(dāng)前，企業(yè)間的競(jìng)爭已經(jīng)由單一的企業(yè)競(jìng)爭提升到產(chǎn)業(yè)鏈間的鏈合競(jìng)爭。我們的各個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中形成了自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)和獨(dú)立品牌，那么現(xiàn)在是繼續(xù)各自發(fā)展，還是整合優(yōu)勢(shì)，形成拳頭？我們經(jīng)過長期調(diào)研，了解到世界著名的沃爾沃、通用、福特等大型國際化集團(tuán)走過的道路，都是積極尋求重組，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，拓寬產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，于是我們做出了吸收合并湘火炬的決策。這樣可以更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和整體產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)，使資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為建立一個(gè)全新的國際化集團(tuán)創(chuàng)造了條件。
未來濰柴集團(tuán)的戰(zhàn)略定位應(yīng)當(dāng)是，實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)：五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)1000億元的銷售收入，成為中國汽車工業(yè)新的產(chǎn)業(yè)集群之一，力爭進(jìn)入世界500強(qiáng)。
現(xiàn)在的譚旭光正在為新的濰柴集團(tuán)，即濰柴控股（已經(jīng)獲有關(guān)部門批準(zhǔn)）的長遠(yuǎn)發(fā)展精心布局。他不無神秘地表示，也許在兩三個(gè)月后，濰柴會(huì)在海外市場(chǎng)取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，從而向打造國際化集團(tuán)邁出更大的一步。
父子分家大事記
2004.3.11
濰柴動(dòng)力股份有限公司H股（HK2338）正式在香港聯(lián)交所掛牌交易，標(biāo)志著濰柴動(dòng)力股份有限公司由此踏上國際化發(fā)展的全新歷程。
2004.3.29
中國重汽與沃爾沃簽訂了在濟(jì)南聯(lián)手設(shè)立世界一流發(fā)動(dòng)機(jī)制造企業(yè)的框架協(xié)議。
2004.9.27
濰柴動(dòng)力通過香港聯(lián)交所發(fā)布公告，公司與中國重汽簽訂框架協(xié)議，為避免同業(yè)競(jìng)爭，擬收購其下屬公司杭州汽車發(fā)動(dòng)機(jī)廠的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)。
2005.10.23
中國重汽集團(tuán)董事長馬純濟(jì)突然造訪杭發(fā)廠，宣布免去劉新華杭發(fā)廠廠長、黨委副書記的職務(wù)，同時(shí)中國重汽接管杭發(fā)廠。
2006.1.3
濰柴動(dòng)力對(duì)“與中國重汽就收購杭州發(fā)動(dòng)機(jī)廠框架協(xié)議”執(zhí)行情況發(fā)布公告，“濰柴動(dòng)力已根據(jù)協(xié)議完成了對(duì)杭州汽車發(fā)動(dòng)機(jī)廠的審慎調(diào)查及相關(guān)工作，并向中國重汽支付訂金8000萬元”。
2006.3.22
濰柴動(dòng)力公告：山東省國資委頒布文件，為支持中國重汽紅籌上市、避免濰柴動(dòng)力的同業(yè)競(jìng)爭，山東省國資委批準(zhǔn)中國重汽和濰坊柴油機(jī)廠實(shí)施產(chǎn)權(quán)分離，山東省國資為履行對(duì)濰柴廠的出資職責(zé)。
2006.8.4
中國重汽集團(tuán)整體上市方案通過山東省政府審批，計(jì)劃年底在香港上市，標(biāo)志著中國重汽集團(tuán)的整體上市工作已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)操作階段。
2007.1.22
濰柴動(dòng)力通過香港聯(lián)交所發(fā)布公告，公告稱，根據(jù)雙方簽訂的《中國重汽與濰柴動(dòng)力產(chǎn)權(quán)分離及濰柴動(dòng)力相關(guān)事宜善后協(xié)議書》，終止杭發(fā)收購事項(xiàng)協(xié)議，并由中國重汽向?yàn)H柴動(dòng)力支付賠償金13540200元、返還訂金80000000元、支付拖欠貨款120648854.05元。
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中國卡車網(wǎng)在線新聞組 劉濤
